用人应该优先用自己内部培养起来的人，外面招聘来的人，要融合成为“自己人”之后才能放手去用，指望“空降兵”挑起重担，几乎没有不失败的。要用好自己人，就要重视培训和培养员工，去磨练提高员工的能力。如果人才成长太慢、管理团队底子太薄，就会成为阻碍企业的短板。
企业在实力弱的时候，要将就的地方就多、要迁就别人的地方就多，而企业的实力增强之后，就要及时改变这些权宜之计，否则，就会产生负面影响。例如，腾讯在初期由于没有收入，所以做了很多网From EMKT.com.cn络广告，但是当腾讯已经打通收费通路之后，腾讯不但没有减少网络广告，还凭借自己巨大流量的吸引力，大肆扩充网络广告，给用户带来很多不便，引起用户的反感。而且，网络广告在腾讯的收入结构中比例非常低，腾讯的这种做法就很不明智。
澄清疑问1：转型阶段的重要性表现在哪里
企业性格决定企业命运，转型阶段是企业继往开来的阶段，企业的性格在这个阶段基本形成。企业在未来能够取得什么样的成功，很大程度上在第一次转型阶段时已决定。
小企业在“小”的时候，很多时候身不由己，为了生存，难免会做一些出格的事。这虽然不值得赞赏，但是还可以被理解。经过突围阶段之后，到转型阶段，企业已经有了很多积累，生存已经没有什么问题，这个时候如果还“出格”，就是企业的“品性”有问题。
转型阶段的企业肯定还有很多毛病，但这不是问题的关键。重要的不是有多少毛病，而是对待这些毛病的态度，这就是企业性格。那些力图提升消费者价值、力图让员工得到公平待遇、力图鼓励创新、力图做一个优秀的企业的企业，虽然有可能失败，但是它们具有继续成长，一直成长为卓越企业的可能性。
而那些无视社会责任、无视消费者利益，以“忽悠”的方式做市场的企业不会有前途；那些无视员工利益，缺乏对员工的激励的企业不会有前途。它们可能在短期内赚些钱，活得似乎还不错，但是未来的前景一定不乐观。
小企业在初步成功之后，不妨问一下自己，希望自己未来成为什么样子的企业？自己为这个理想做了哪些准备？自己愿意为这个理想做一些基础性的建设工作吗？如果愿意，就从转型阶段开始做起。虽然奠定了基础，不一定就能盖起大楼，这还要看市场、还要看决策；但是没有基础，大楼决不可能拔地而起。
企业小、实力弱，必须面对现实，难免要采取一些权宜之计。但是企业的实力增强之后，就必须重新审视，不能让权宜之计成为长久之计。
转自：http://www.emkt.com.cn/article/583/58334.html
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