大厂家实力派篇
第一页：组织结构比较完善，层次分明
组织机构分市场部、财务部、渠道部、人力资源部等几大部门，业务层面层级分明，按区域大小分区域经理、大区经理、销售主管等。作为其一员，工作职责比较明确，没有太大的施展空间，要获得薪酬提升，级别只能往上走。
第二页：品牌效应形成拉力，销售形成潮流
品牌力在顾客心目中形成一定的心智认知，形成一定范围的购买潮流，在没有业务因素干涉的情况下，也会形成一定的购买力。大厂家为了提升销售，达成阶段销售目标，一般会通过特价促销的方式来达成，原理就在于：产品品牌在心智中形成品牌定位，存在一定的附加值，顾客会认为这个产品应该物有所值，一旦商家降低产品价值来换取销售，顾客会认为他们占了便宜而增加购买频率和数量。在这样的利好环境下，销售人员只要有所动作，任务就容易达成。
第三页：公司实力强势，在博弈中筹码大
在区域上，大商家不乏追随者，对商家马首是瞻，商家的经营理念比较容易贯彻下去，销售人员业务工作相对容易开展，“压货式”销售从此产生。销售人员在大厂家工作时间长，容易滋生高高在上，做“大爷”的感觉。
第四页：渠道建设相对完善，处于市场维护阶段
大厂家渠道横向精耕细作和纵向深耕细作相对较为成熟，即向存量渠道要销量，又向增量渠道要销量，比如，三、四级市场开发在早5年之间已开发成熟，而小厂家有些业务还没有来得及开展。销售人员的工作主要是维护市场，渠道动作再多一点，细节枝节再精细一点而已，渠道开发不会有太大的突破，反而做秀的层面会多一点。
第五页：厂家财力雄厚，支持力度大，渠道动作比较多
大厂家市场部是智囊团，市场部的强势与否决定厂家的市场地位。营销From EMKT.com.cn策略的成功在于提升品牌力的同时，产品市场份额和销量获得持续提升。这是一件比较难办的事件，需要市场部提供有效的市场营销方案。俗说讲，市场部是一个花钱的部门，但看这钱怎么花？渠道横向精耕，在于通过厂家的引导和有效的激励政策，提升产品铺货率；渠道纵向深耕，在于厂家在陈列、品项齐全化、形象丰富化、位置最优化方面提供最优解决方案，在提升单位亩产方面持续推进，真正树立品牌地位，打造品牌在顾客心智中的真正定位。
第六页：品项齐全，新品推出速度快，产品形成阶梯化
品牌多元化，母品牌下延伸N个子品牌，各品牌产品数目繁多，分中、高、低三级，渗透各个级市场，对竞争对手形成严重威胁；新品推出速度快，比如娃哈哈，每年都要推出一至二个新品，经销商利润高，加之广告支持，推广速度比较快，杀伤心比较大。经销商利润高，配合度好，加之产品多，厂家一般在具体市场会分产品或分渠道而治之，客户之间形成制衡，业务人员业务开展相对容易得多。
小结：大厂家强大的经营实力，决定营销高度高、品牌运作力强，销售开展如鱼得水，阻力较小，厂家永远是你坚强的后盾力量，在与客户谈判中可以决战沙场，所向披靡，一旦离开公司，没有了光环，你还是一个凡人。
小结：大厂家强大的经营实力，决定营销高度高、品牌运作力强，销售开展如鱼得水，阻力较小，厂家永远是你坚强的后盾力量，在与客户谈判中可以决战沙场，所向披靡，一旦离开公司，没有了光环，你还是一个凡人。
第一页：组织机构粗放，分工不明细
小厂家处于起步或初步发展阶段，组织机构比较粗放，人员较少，一个人要干几个人的活， 个个都是工作能手，翻雪山，过草地，市场实现从无到有，工作环境没有大厂家优越，对员工是一种考验，要获得高额回报，只能从竞争对手手里掠夺地盘，业绩不断提升，地盘大了，你就是王。员工如果没有几把刷子，市场是拿不下的。
第二页：产品没有品牌效应，动销是关键
小厂家产品毫无品牌而言，销售过程无法形成拉力，产品即使铺了下去，不一定产生动销，解决动销问题成为一个课题。这就需要销售人员具备一定的营销能力和耐心。产品销售是一个长期而连续的过程。产品首先要有一定规模的铺市率，铺市率不是越高越好，可以一块一块的铺，也可以专攻单一渠道，眉光胡子一把抓，什么也抓不到。产品力要往一处使，聚焦成心，刺激渠道形成推力，加上一定的渠道奖励等润滑剂，设计好渠道环节利润分配，激发各渠道潜力，形成向心力。
第三页：厂家势力小，全靠自己折腾
厂家势力小，找客户都困难；客户即使愿意做，随意性大，想卖就卖，不想卖你也没撤。小厂家对客户基本没有什么市场支持，铁公鸡拔鸡毛，一毛不拔！！销售过程只停留在打款、发货，基本没有营销动作，不是销售人员不想做，而是一系列动作连带出的是高昂的市场费用，只能望而兴叹。销售人员要做到客户营销资源向小厂家倾斜，达到较高市场铺货率，在陈列、品项、服务上下功夫，只能靠个人魅力，从思想上控制客户。业务人员自身整体综合能力要强，对企业经营理念、营销技巧、营销管理等要有一定的认识。通过定期拜访，带客户去“玩”，引导客户开拓市场，提供一些营销技巧和经验；参与客户的经营管理，针对客户公司目前经营现状和人员管理，可以提供一些有益的建议，让客户从心里认为你对他有所帮助，形成依赖，致于产品销售，反而变得简单，客户会大力配合你的工作。
第四页：渠道建设欠缺，处于开发阶段
众多小厂家产品处于自然销售阶段，二级市场能铺上货就不错了，至于在提升单位亩产上下功夫，更沾不上边了。我可以肯定的是，这样的小厂家是永远发展不起来的。麻雀虽小，五脏俱全。小厂家组织机构简单，但不能让产品处于自然销售期，大厂家在人员上投入多，我们可以依据厂家情况，投入少一点。但人员数量小，也可以以少胜多，多不代表能成功，少只要质量高，个个是精英，还怕什么？所以，需要小厂家销售人员要有一定的销售头脑，带动客户做渠道，教会客户怎么玩？在渠道上，可以与大厂家玩差异化，避免正面战争，以少胜多，出奇制胜。
第五页：小厂家渠道动作少，但要有效
小厂家势力小，不可能在各个因素上做文章，可以选择影响销量最关键的因素下手，做精做透，效果发挥最大化。大厂家在各个因素上动作，使力平均，都想做，但那个也没有做好的案例也不在少数。业务人员在这方面要有一定的判断能力，上级领导管理无法细化，不会如大厂家一样手把手的教你，事事督促你，只要靠自身的自觉性和觉悟。
第六页：小厂家品项少，打造王牌产品不易
小厂家在夹缝中生存，在产品和渠道差异化打擦边球，产品要么价格低，要么有诉求点。品项少也是致命的，无法持续保证客户的利润，无法在渠道上细分客户，厂家掌控力比较弱。小厂家资源要聚焦，围绕一至两个单品打造出王牌，已经是一件不可思议的事了。销售人员在渠道建设上要见缝插针；在处理客户关系要刚柔并济；在渠道动作上学会借助外力。
小结：小厂家实力小，业务人员没有强大的后盾可依附，只能靠自已较强的营销能力和巧妙的借力，引导客户做市场，给客户提供经营企业理念，给客户更多人文上的关怀，高水准地陪客户玩转市场；小厂家在夹缝中生存，处处会受到大、小厂家的排挤和客户的刁难，业务人员生存能力较强，突显狼性特征。小厂家业务人员没有光环，完全靠自己的双手和大脑打拼，形成较强的综合能力，不管在何方，都会大放光彩。
转自中国营销传播网
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