卖钻石也可以做成连锁生意吗？
一般而言，似乎只有标准化的产品或服务，比如餐饮、服装、洗衣、健身、酒店等，才具备连锁经营的条件和优势。钻石显然不在其中之列。这个世界上找不出两颗重量、切割、净度和光泽完全一致的钻石，一个拥有十年经验的销售员也难以立即估出一颗钻石的真实价值。实际上，钻石买卖的复杂程度要远远超过黄金珠宝生意。知名的黄金首饰连锁品牌有很多，而钻石连锁品牌却少之又少。
不过，李厚霖却在试图改变这种惯常的观念。作为HIERSUN（恒信）国际钻石机构的董事长，李厚霖此前一直为娱乐新闻所困扰，但这并不影响他的钻石生意越做越大。五一前夕，他旗下专门定位于婚姻戒指市场的钻石品牌“I DO”在上海淮海路又开了家分店。此外，他拥有的其他两个钻石品牌：“HIERSUN（恒信）”和HDP，也在朝连锁经营的方向急速行进。
“‘I DO’今年店面数量会突破100家，明后年分别会突破200家和300家。过段时间，HDP第一家旗舰店也将很快开业，这是一种新的钻石连锁模式。”数日前，李厚霖在北京接受《财经时报》采访时表示。在一间充满宗教味道且不失奢华的办公室里，还向记者细心描绘了钻石连锁的独特模式和其广阔前景。
十年成就钻石大亨
尽管李厚霖作为“钻石商人”的身份早已家喻户晓，但他的发家史却一直鲜为人知。
十年前，李厚霖还是一个身形健硕、年轻冲动的毛头小伙子。当1999年他在北京东方新天地开了一家名为“恒信”的钻石专卖店时，几乎没有人知道他的名字。不过从此之后，这家占地1200平米的钻石宫殿很快就成为京城富人热衷之地，李厚霖的身价因此水涨船高。
在此之前，李厚霖仅有过短暂而幸运的从业经历。1997年他被分配进华能集团，一进去就被派到集团下属的金矿工作，从此和黄金结缘。一年之后，他和朋友一起从事黄金首饰加工生意，并很快在黄金生产、批发业务中赚得了第一桶金。
“我的从业经历其实很简单，这期间对我来说最宝贵的，是认识了一批重要客户。”李厚霖如是说。正是在这些客户的提醒下，他很快就获得了转向钻石生意的契机。
当时正逢全球钻石巨头De Beers大举进入中国，李厚霖很快就意识到钻石作为顶级奢侈品所蕴含的巨大商机。他调研后发现，钻石产业链条各个环节的商机并不均衡：钻石开采环节利润最大，但90％市场均为De Beers垄断，后来者没有多少机会；钻石切割流水很惊人，厂商主要分布在比利时，均为De Beers的长期客户，很难取而代之；全球钻石加工的八成市场在中国广东，可惜毛利最低，是劳动密集型产业。相比之下，只有钻石零售环节利润最丰厚，净利润可以达到10-15％，而且门槛不高。
李厚霖由此坚定了在国内从事钻石销售的想法，“恒信”品牌由此诞生。不过在随后十多年中，李厚霖除了积累品牌美誉度之外，几乎没有任何扩张举动。相反，他的竞争对手周大福和谢瑞麟却在全国建立了数以百计的连锁店。尽管后者并不以钻石销售为主，但潜在威胁依然存在。
能不能学习竞争对手的连锁模式，实现更大范围的扩张？这是李厚霖在这段时间一直思考的难题。这时候，婚戒市场的出现让他灵机一动。2000年，从未涉足钻石零售的De Beers宣布和LVMH携手成立了一家新的珠宝公司，专门开发以De Beers LV为名称的钻石婚戒产品，在美国、日本市场大获欢迎。李厚霖立即意识到，钻石婚戒在中国同样拥有广阔市场，创办“I DO”的想法由此诞生。
2006年年底，李厚霖如愿推出了国内首个定位婚戒的钻石品牌“I Do”，并在北京东方新天地开出第一家旗舰店。同时，他开始尝试将“恒信”直营店向上海、哈尔滨等城市拓展。此外，他还在野心勃勃筹建专门代理国外钻石品牌的HDP品牌。至此，他旗下资产已迅速飙升到数亿元之多，成为名副其实的“钻石大亨”。
不同的连锁模式
李厚霖旗下三个钻石品牌所采取的经营模式并不相同——“HIERSUN（恒信）”主要是定位于高端人群，主营1克拉以上的裸钻，都是大面积的连锁直营店：“I DO”以婚戒为主，价格不高，采取特许经营模式，计划在全国范围内寻找代理商；HDP则代理国外钻石饰品，讲究设计，价格偏高，主要在大商场珠宝区开店。
“三个品牌定位不同，销售方式也有区别，我们发展的侧重点也不太一样。”李厚霖解释说，相比高端的裸钻销售，目前婚戒已经从奢侈品走向必需品，市场成熟度很高，无需投入教育成本，因此“I DO”将是他目前最重视的扩张重点。
按照李厚霖的规划，“I DO”所采取的连锁模式是一种“委托管理”的模式，也就是借助代理商的资金和资源，“I DO”快速入驻全国各地核心商圈，具体业务方面则无需代理商过多介入，店面管理、品牌运作甚至员工薪水均由总部负责。“这样做的目的是为了加强内控，避免各个代理商私自运作影响整体品牌。”
李厚霖还做好了下半年在上海、成都开设一两家HDP品牌连锁店的计划。他希望这个品牌的引入可以填补国内珠宝市场的一个空白：目前国内大商场的一楼几乎被周大福、谢瑞麟占领，几乎看不到任何欧洲品牌。而HDP则计划拿下30多个欧美品牌，直接拿下一些商场的珠宝区，并在里面建立不同品牌的专区。
这显然是在学习近年服装业兴起的“ITAT模式”。“ITAT模式”的核心理念就是和众多品牌厂家、商业地产商形成“铁三角”联盟：厂家负责供货，商业地产负责物业场所的服务，ITAT则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。这一模式巧妙之处就是化解了场租和采购货品的资金压力，通过货品的实际销售额来实现三方分成。
对于忙于“I DO”和恒信直营店扩张的李厚霖而言，HDP模式无疑可以起到节约资金的妙用。实际上，资金也是李厚霖必须面对的一个难题。他透露说，恒信目前正在计划引入战略伙伴，并做好了未来两年上市的计划。“只有和金融杠杆充分结合，以连锁模式整合钻石市场的速度才可能更快推进。”
警惕扩张风险
李厚霖打算以连锁模式做大钻石生意的想法很有创意，也很宏伟。实际上，这种以连锁模式全面扩张的想法几乎在每个行业都可以看到。目前我国有2800多个特许经营企业，诞生了一大批连锁巨头。不过需要警惕的是，过去也不乏诸多失败的先例。
荣昌·伊尔萨洗染连锁集团董事长张荣耀对此深有感触：“我有一些朋友也做特许经营的，他们当初都比我赚钱，但来得快去得也快，他们至今还在不停换牌子搞新的特许经营。”和他描述的一样，过去几年国内涌现了数百家洗衣连锁品牌，至今剩下不过荣昌·伊尔萨、福奈特、象王等寥寥几家，大量先行者都死在了半路上。
究其原因，这与特许经营者的心态有关。尤其在以前，各个行业都普遍弥漫着一种以特许经营圈钱的投机心理。为卖设备免收加盟费、靠低门槛吸纳加盟商、靠表面光鲜的概念忽悠市场……这些急功近利、卖弄小聪明的“前因”，自然结出了快速灭亡的“后果”。
其实，即使没有投机心态，如果连锁扩张过快，竞争过于激烈，也同样存在巨大危机。对外经济贸易大学特许经营研究中心主任朱明侠认为，如果经营者过于追求加盟数量，以此达到垄断市场或者融资的目的，这同样将导致“短命”厄运。不久前如家连锁酒店亏损的现象就提醒我们：如果为扩张而扩张，一旦超出了市场需求，这样的连锁企业依然是失败者居多。
张荣耀过去的创业经验就是本血淋淋的教科书。上世纪90年代末，荣昌·伊尔萨曾试图在条件并不成熟的情况下快速扩张，在全国建立了一些分公司，由于了解当地情况，导致支出大幅增加，由此产生的压力之大出乎管理层想象，公司经营状况快速恶化。“如果不加控制的话，我们加盟店的数量绝对超过1000家，摊子大了，反而死路一条。”张荣耀至今心有余悸。
张荣耀以提高加盟门槛的办法来控制加盟店的数量，同时在主要大城市发展直营店。这种谨慎的扩张模式，不仅给荣昌·伊尔萨集团内部制度建设、品牌建设留下了巨大的余地，也给提高服务标准化和信息化建设挤出了时间。
实际上，李厚霖也意识到了这个问题，他在全国扩张“I DO”钻石婚戒品牌时，就一直将连锁经营的“内控”视为第一要素。他的做法是，代理商引入资源后必须“放手”，经营管理全靠自己。
不过，要做好“内控”谈何容易。首先面对的就是信息化难题。如果不具备一个可靠的信息化手段，连锁公司显然无法掌控覆盖全国的数百家店面，更无法对市场作出快速反应，因此造成的结果往往就是“连而难锁”或者“连而不锁”。
荣昌·伊尔萨最近建立的信息化系统不无值得借鉴之处：从今年6月开始，顾客只要使用一张联网卡，就可以在全国500多家店享受统一的洗衣服务。而对店面来说，依靠储存在卡里的顾客消费信息，也可以极为方便地进行客户分析和客户管理。这种信息化系统对于提升连锁管理和业务显然都有帮助。
当然，信息化只是连锁经营的基本要素。包括人才培训在内的制度建设、以及统一可持续的品牌建设也是经营者必须面对的难题。只不过相比之下，这两方面的难题反而更加说不清道不明。
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