不错，透露这些变化的所有举动，折射出中粮食品营销有限公司近年来正在进行中的大变革。“不转型比转型慢更危险”，在中粮集团董事长宁高宁坚定的变革信念下，福临门作为集团旗下小包装食用油的主要品牌，走上了变革之路；原来的上海福临门有限公司更名为中粮食品营销有限公司，主要负责中粮集团在国内生产的福临门、四海、滋采等食用油及相关厨房食品的营销推广和品牌运作工作。
变革，将中粮食品营销有限公司推向市场最前沿。在转变机制、进行相关的品牌营销及团队建设的同时，它将以更为灵活的姿态直面竞争，其中包括与最为强大的对手金龙鱼竞争。在2008年北京奥运会赞助商金龙鱼强大的奥运营销攻势下，作为中粮集团主打的食用油品牌，福临门将如何应对挑战？刚刚转型的中粮食品营销有限公司又将如何确立、实施自己的多品牌战略？如何组建和管理营销团队？
针锋相对的奥运营销
在中粮集团工作多年，有着丰富的油品从业经验的张振涛坦陈，他个人从来不会购买中粮集团旗下品牌之外的食用油，原因是油品已日趋同质化。在这样的现实之下，营销的作用和影响也日益凸显。但营销战并非要采用同样的战略和使用同样的武器，因为“敌我两方”的资源、力量迥然有别。
嘉里集团旗下的金龙鱼长期稳居国内小包装食用油销量冠军的位置，是福临门最为强大的对手。成为奥运会独家油品赞助商后，金龙鱼发起声势浩大的营销攻势，电视、报刊、网络及路牌上随处可见金龙鱼的广告，“为健康奥运加油”正逐渐为更多的人所熟悉。
“我们并不认为企业一蜂窝地借力奥运都能达到很好的传播效果，因为企业都集中在这个点上，传播起来未必是最好的，因为企业的声音可能会被淹没。”张振涛认为，打好营销战，首先要做到知己知彼。“我们品牌所处的阶段和金龙鱼不一样，金龙鱼品牌在认知度、渗透率、美誉度等方面已经达到了一定的阶段，具备了一定的可以拉动销售的条件。而我们的产品和消费者的沟通还不够充分，奥运赞助并不适合福临门，我们有自己的发展计划。”
虽然张振涛表示，不会因为金龙鱼成为奥运赞助商而改变福临门的营销规划和方向，不会加大传播力度，但他们正在研究应对策略，不排除伏击营销的可能性。“从竞争角度讲，金龙鱼是有钱人家，我们无法和他们硬拼资源，只能采用性价比更高、更为有效的营销战略，不能被对方的营销攻势打压下去。当你投入很多资源的时候，我有办法降低你的传播效果。” 张振涛说。
至于具体的做法，张振涛笑着说“这是战术机密”，不肯讲，但在记者的一再追问下，他说：“从去年开始，我们就进行了研究，在竞争环境下资源怎么投入更有效，在奥运期间我们品牌的声音怎样才能凸显出来。这几个月我们基本上按照正常的方式在做，但从6月到8月，我们会做一些非常明显的调整。金龙鱼投入了五六千万成为奥运会赞助商，随后的传播至少花了两三亿元，我们完全可以把奥运赞助费用当成广告投入，放在京、津、冀线上传播也很好啊，我们权衡过。”
品牌诉求虚实结合
福临门的奥运策略只是中粮食品营销公司应用的一个营销战术。在食用油同质化竞争非常严重的今天，食用油行业已经到了用品牌提升、拉动企业发展的新阶段。在这样的竞争形势下，福临门品牌开始打造自己的新坐标、新形象：“目前福临门品牌面临的挑战，就是重塑产品形象，突破传统的限制，塑造它健康可靠、高品质、值得信赖的品牌性格。”
如今，突出一个大大“福”字的新VI已摆进大大小小的超市，呈现出福临门与时俱进、以“健康全家人”为核心价值的品牌形象。此前“喝健康好油，做金牌妈妈”的福临门品牌广告已悄然消失，取而代之的是更为具体的产品传播……
但是，关注食用油营销的人会发现一个问题：“健康全家人”与金龙鱼的“为健康奥运加油”，品牌诉求点都是健康，而第二品牌与第一品牌的诉求点一致往往会冒很大的风险。如果不能体现差异性，第二品牌的传播效果就会大大减弱，甚至会为第一品牌做嫁衣。
对此，张振涛认为，由于食品行业最为人们关注的就是健康，“健康”也就成了消费者最可信赖的情感诉求点之一。尽管与第一品牌诉求一致会有一定的风险性，但“此健康非彼健康”，福临门会通过不同产品具体的理性诉求点来支撑“健康全家人”：“谷物调和油、VA油，有非常明确的理性诉求点。如VA加了维生素E，可以保护视力、提高免疫力；谷物调和油加入了粗粮成分，补充人体日常的营养流失。金龙鱼则是通过另外一种方式传达健康的，比如倡导111，此健康非彼健康。”
目前，中粮集团采用多品牌战略来提升市场份额，油品中除了主打品牌、瞄准中高端市场的福临门，还有面向高端市场的品牌滋采，物美价廉的品牌四海、嘉和，以及针对价格敏感市场的品牌五湖等。今年，福临门品牌下的新产品天然谷物调和油是推广重点，中粮集团计划把它培养成为明星产品，作为新的利润增长点。
“今年我们计划推出新品牌，定位比福临门更高端。2007年我们推出了滋采品牌，但当时定位有所偏差，过于高端。我们要重新定位和包装它。”张振涛谈道，虽然食用油可以作为奢侈品，但消费群太小，无法支撑起这个品牌。
那么，这个新品牌是否会与福临门存在竞争关系，分食市场？另外，又如何避免定位相同的嘉和和四海两个品牌的竞争？
“新品牌与福临门的定位不太一样。消费者有差异化的需求，不是我们凭空想象出来一个品牌。我们发现这群消费者处于25岁到45岁之间，更关注情感诉求，愿意付出更高的价钱购买‘不一样的油’。这是市场细分的结果，过去的细分还是显得粗糙了些。”张振涛指出，对于定位一样、存在竞争关系的嘉和和四海品牌，则通过不同的销售渠道区分，四海是进LK商超，嘉和是通过批发渠道进入农村市场，面向不同的销售场所。
福临门品牌在公司转型的背景下也有了新的意义，除了油品，福临门品牌的产品已经延伸为到其他厨房食品，如两款调味品蒜蓉辣椒酱和豆豉酱已经上市。
“过去的上海福临门食品营销有限公司只是销售小包装产品。集团把我们从上游价值链里划出来成立中粮食品营销有限公司，重新定位了公司在集团中的作用，目前主要做市场销售和品牌塑造工作，专注于营销领域，不再加工、生产。”张振涛介绍说，“我们的战略就是为消费者提供健康食品，我们的使命是成为最有影响力的厨房食品营销公司，因此，我们在战略上更加专注和聚焦了。”变革前后的福临门，开始显现出截然不同的面貌。
团队管理之变
毫无疑问，金龙鱼是中粮集团最为强大的对手。但对于张振涛来说，他面临的最大挑战却来自于自己的团队。按照市场化的模式重组和管理团队，是中粮集团转型期的重要工作之一。
“我们面对强大的对手，在资源上我们不如金龙鱼。我们做的都是同质化、低关注度的产品，谁的声音大，消费者就容易选择谁。从内部讲，我们从只做食用油的传统企业转向专业的营销公司，团队建设、经销商队伍管理及专业技能的提高很重要，所以最大的挑战来自内部团队的建设，内部建设好了，外部的对手就不再可怕。”
打造一个专业的拥有很强执行力的团队是张振涛的愿望，他将通过组织文化和业绩理念逐渐塑造自己的团队。在他看来，中粮食品营销有限公司致力于做两件事：Marketing和 Sales。他需要这两个团队的员工有鲜明的特点：首先要思维活跃，前者需要具有思维的前瞻性，而销售人员则需要拥有敢于拼搏的亮剑精神。
在人员的选择任用和部门分工上，中粮食品营销有限公司最明显的变化是更为专业化：内部员工专业培训的力度大大增强，从底层到高层都有不同的培训目标；同时引进外部人才以激励和带动现有的团队。据介绍，中粮食品营销有限公司目前在全国的营销人员约为1000人，其每年的培训费用就接近1000万元。从外面挖来的营销人员也不在少数：仅仅去年一年，核心管理层就新加盟了四五个人，目前五个大区中有三个大区的总经理是新人，营销副总也是去年新加盟的。
“从部门分工来讲更加专业化，以前大区总经理要负责市场和销售工作，现在主要负责销售，市场则由市场部来做。在机构设置上更专业，通路营销以前归市场部管，现在归销售部。市场部主要研究消费者，把产品概念和卖点经过通路营销部转化为可执行的方案。在大区，与总部对接的有运作部。很多快速消费品公司采用的都是这样的组织结构。”张振涛说。据了解，中粮食品营销有限公司在全国实行大区管理，2007年将四个大区划分为五个大区，更为细分；由过去的分散型管理完全转为实体营销；过去是11个分公司在独立运作，现在则减少到5个公司，层次更清晰，管理更直接。
中粮集团的转型给中粮食品营销有限公司的方方面面带来影响，作为职业经理人的张振涛对此深有体会，比如此前对他没有考核，现在增加了这一项。“我感受最明显的是集团和部门的战略、愿景和使命更为清晰，在评价上则是业绩至上。”
在压力和激励之下，中粮食品营销有限公司如同一辆开动了引擎的赛车挺立在跑道上。在中粮集团6S管理系统的基础上，中粮食品营销有限公司对员工设置了考核指标，品牌渗透率、铺市率等都是重要的考核指标。“因为快速消费品是面向市场的，我要管理团队，也必须用市场化的方式来管理。我们要有正确的工作方法，要把现代工具用好。绩效管理是永远不灭的话题。虽然我们取得了一些进步，但不足以马上把对手比下去，我们需要一个更有创意、更活跃、不断创新的队伍。”目前，中粮食品营销有限公司走在集团转型的最前端，人才的选用已经完全市场化。
