还有的则是因为，原民企在规模扩大以后，骨干团队所开展的项目就成了公司业务的一个环节。在这样的民企里，团队核心人员可能只能待在部门经理的位置上，难有升职。相比之下，如果去一个规模较小的民营企业，在新企业可能受聘做到部门总监、事业部经理，甚至企业老总，个人的归属感和价值感更强，因此出于对个人晋升空间和职业发展的考虑，他们会选择离开原企业。
民企治理专家曾水良先生认为接纳集体跳槽的企业多半是一些正处于扩张阶段的民营企业，或者管理本身就属于松散型的民营企业。运作比较规范的外企和国企一般不会接受集体跳槽；相反很多民企，由于缺乏核心技术或规范管理，短期内为了拿下某个项目或解决某个技术问题，会接受这种跳槽集体。对于接纳民营企业来说，可能有了这批人，立刻就能运转赚钱，但是民营企业本身没有得到相应的管理、技术经验；同时，接纳集体跳槽的民营企业也冒着很大的管理风险，因为要接纳的团队既然能从别的公司跳过来，他们也能从你这儿跳走，需要预防他们再次起跳。集体跳槽的团队在人员素质上可能是参差不齐的，新企业可能只需要其中的一两个人就够了，但后者为了维护所在团体的利益，要求整团接受，新企业的用人成本会增加很多，况且这些团队本身形成了固定的工作模式和一些潜规则，如何融入新企业的民营企业组织和企业文化之中也是一个问题。因此是否接纳集体跳槽，新民营企业也要在诸多方面权衡利弊，周全考虑。
总之，集体跳槽对于原企业损失是最大的，可能一个团队走掉，这个公司的一根顶梁柱就塌掉了。但是集体跳槽的发生也反映了原企业在管理方面存在着漏洞。民营企业的运营过分地依赖某些人，企业内部出现拉帮结派，这是很不正常的，需要原公司好好反思总结。在民营企业阶段性的发展成长时期，企业的壮大与发展是离不开人的管理，所谓的以人为本管理，也就是体现在这方面。优秀的管理团队核心的技术人员是企业的基础。企业的进步公司内部管理人员的思想与管理理念提升已是迫在眉睫。基于公司目前现状所显示是人力资源管理欠缺，实际是缺少科学规范的管理系统，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈；
民企治理专家曾水良先生认为作为民营企业，应该如何防范员工集体跳槽？就像水坝一样，前期的裂缝要及时堵住，一般出现这样的情况会有先兆的，需要及时发现、封堵这个裂口。外企这种情况很少，因为外企一般运作比较成熟，内部分工非常细，骨干人员在他所处的位置都负责细化了的工作，他在自己的职位上可能称得上是专家，但却不太可能拥有统筹整合的能力；而且外企的人力资源部门有专人负责与公司员工的沟通，针对员工的优势、特点，与员工就工作满意度、职业生涯规划等进行探讨。目前国内民营企业针对每一个员工还达不到这一步，但对核心员工应该是加以重视的，如果经常就他们个人待遇、晋升提高等方面进行交流，掌握情况，就可以及时化解集体跳槽的危机。
民营企业的持续提升和战略实现须依赖于民营企业形成一套系统的人力资源管理策略和体系，这里面，包括从形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制，到建立畅通、快捷的沟通平台，并融入到企业的文化、价值与使命中。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的民营企业来说是有一定困难的，民企治理专家曾水良的设想就是通过顾问的服务、培训的引导逐步建立起民营企业具有竞争力的人力资源管理体系。
