五谷道场崩盘给中国民企营销的五条警示

　　关于方便面行业后起之秀五谷道场崩盘一事，国内各大媒体已经沸沸扬扬炒了近一年，期间也有业内和业外的各路专家，从不同角度对五谷道场企业的衰落进行了解读，一时间战略缺失论、文化缺失论、管理缺失论、公关缺失论、人力资源缺失论、盲目扩张论、融资不畅论等等各种说法粉墨登场，几乎用近了企业管理界和市场营销界能够想得起、靠得上边儿的各类新词。

　　其实，五谷道场就是中国几千万家民营企业中的一员，只是由于其自身的独特运作和媒体的爆炒才使其蒙上了一层神秘的面纱。针对这样一个颇具争议企业的盛衰，笔者在这里无意于再去分析该企业本身的功过得失，只希望通过对其从成功到衰落过程中几个关键环节的解析，来为中国广大民企的营销提出如下警示。

　　一、在行业竞争日益激烈的市场环境下，明确的产品定位和品牌区隔是新品推广成功的前提。

　　五谷道场在产品定位、品牌区隔、传播方面，做得无可挑剔，可以称得上是策划史上的经典案例。五谷道场充分抓住当时国家卫生部发文，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质这一关键时机，适时推出“非油炸方便面”，从产品定位到媒体传播一气呵成，顺利的抢占了经销商和广大消费者的心智资源，为新品上市招商和解决消费者认知铺平了道路。

　　在这一点上，许多企业做得差强人意，我们举一个现实的例子。

　　2002年，国内果汁饮料业赫赫有名的汇源集团，聘请了当时的韩国当红女星全智贤为代言人，隆重推出“真鲜橙”系列新品，准备重镑出击以统一“鲜橙多”为代表的低果汁饮料市场。在“真鲜橙”系列新品上市前，汇源曾花巨资引入意大利博高玛公司生产的全球领先的“无菌冷罐装”设备，该设备的单位造价成本20倍于当时市场上占主流地位的热罐装设备，所生产的饮料从工艺流程设计到营养成分保留等多方面都有着热罐装设备无可比拟的优势，但汇源集团一直未能够抓住一个合理的时机，将自己的诉求与市面上的既有产品进行有效区隔，并形成自己独特的定位。因此，直到现在，“真鲜橙”系列产品的市场分额仍与统一“鲜橙多”相距甚远，而占据低果汁饮料市场很大分额的依然是热罐装产品。

　　若抛开汇源与统一在渠道控制、终端推广等方面的差距不谈，汇源于新品上市时，未能有效解决新品的定位和区隔问题是造成这一状况的主要原因。

　　二、现代营销已进入系统竞争阶段，单一的策划不能保障持续的成功。

　　前已述及，五谷道场的新品定位、媒体传播、包括招商在内的全案策划可以说是非常的成功。但是在新品上市后，从总部到各分支机构的销售体系建设与管控、渠道整合与管理、终端拓展与维护、线下促销等方面都显露出太多的不足。尤其对于象大众饮料、方便面等低值易耗的快消品来说，渠道控制显得更为关键，五谷道场在产品上市后，渠道的短板效应迅速显露（各区域的办事机构和队伍都在仓促中组建，未形成合力，战斗力低下），造成了其营销费用的大量浪费，严重透支了企业的资源，成为直接导致项目失败的主要原因之一。

　　现代营销已进入系统竞争的阶段，策划不能代替系统运做。系统营销就是实施满足竞争的多维度战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作、参与，形成全方位的协同能力；而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌、渠道、推广、终端等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。

　　单一的策划只能保证一时或某一方面的成功，并不能保障企业持续的成功。现在的市场环境下，大凡持续成功的企业没有一家不重视系统的建设，并且在实践中形成了自己独特的系统。

　　娃哈哈集团于1987年创业，经过18年时间的顽强拼搏，目前已成为国内饮料行业中规模最大、效益最好、最具发展潜力的龙头企业。饮料产销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特等4家著名跨国公司外，在全球排名第五。而娃哈哈却不是一个靠出奇招致胜的企业，而是一个与时俱进、不断创造优势领先的企业——1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”，推出非常可乐，2001年推出茶饮料，2002年后又陆续推出果汁饮料、营养快线、咖啡可乐饮料等。每一个产品，娃哈哈基本都做到了做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶、果汁还在追赶“统一”、“康师傅”外，其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。

　　其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势。正如宗庆后所说："现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。

　　市场环境是变化的，消费者的要求也是变化的，竞争的格局和状况也是变化的，那些某一时段依靠某一营销要素成功的企业如万家乐、乐华、哈慈、小鸭、健力宝、包括五谷道场等正是因为不能因时而动、与时俱进才只能取得一时成功，但是随着市场环境的变化而在激烈的竞争中败下阵来。因此持续成功的企业只能是与时俱进的企业，更是系统营销的企业！

　　三、系统竞争阶段的营销战，竞争越激烈，越需要资源集中。

　　在市场竞争日趋白热化的系统营销阶段，对企业的营销能力提出了相对于单点竞争阶段更高的要求。对于中国现阶段的大部分民营企业来说，企业赖以生存的后盾资源相对有限，必须先考虑解决生存问题，后才能考虑解决发展问题，企业既没有形成明确的多维度战略目标，也没有形成一套行之有效的绩效管理体系。因此，企业在参与市场竞争时，铺的面越大，对于企业的压力和风险也就越大，企业降低这种压力和风险的办法只有一条，那就是集中资源，实现由点（小区域）到面（大区域）的突破，通过对成熟样板市场的复制来实现全局市场的启动。

　　五谷道场在产品上市后，于短短四个月内将市场范围拓展到全国，使资源非常分散，加上团队组建与管理滞后导致的渠道控制力偏弱，给企业造成了很大的资金压力，成倍的放大了企业的风险系数。

　　江苏和湖北的几个白酒企业，如洋河、今世缘、稻花香、白云边等，这几年在竞争异常激烈的白酒市场均取得了超速的发展，这些企业无一不是通过集中优势资源而先行区域突破，然后再将局部的成功向更大的范围稳步推进的例子。

　　因此，系统竞争阶段的营销战，竞争越激烈，越需要资源集中。只有集中优势资源形成样板市场，才能保证更大区域市场的成功！

　　四、中国民企老板，要深刻领会并娴熟运用“中国式的政治经济学”。

　　五谷道场于产品上市并经央视的广告走红后，一度对市场空间的认识过于乐观，于短短一年多时间内在全国跑马圈地，建立工厂近十座。后又盛传于2007年12月份因欠银行4000余万元贷款和供应商1000余万元货款，北京房山的工厂被查封。

　　其实，中国目前仍处于市场化逐步形成的阶段，政府行为对企业及行业的影响依然巨大。抛开国家计划性的宏观调控外，每个地区地方性的不成为规定会更多的影响企业的发展。笔者并不相信五谷道场对外宣称的动辄投资几个亿建厂的豪言壮语，在全国一片“招商引资”热的呼声中，由企业出品牌，出部分设备，由政府支持土地、厂房，并减免税收，并于厂房雏形微现的情况下，就给予协调提供厂房担保贷款的合作方式，已不是一家、两家企业在与各地政府玩的把戏。这种现象被有的企业老板自豪的戏称为“中国式的政治经济学”。我们有足够的理由相信，五谷道场在跑马圈地的过程中肯定少不了对上述类似政策的享受，因此也就不存在像企业对外宣称的那种大把投资花钱的举动。那最后为什么在五谷道场的新大本营北京房山，就因为区区5000万资金的暂时断档而被法院封厂呢？为什么北京房山区的领导就“忍心”眼看着这个未来的纳税明星象这样倒下去呢？甚至河北隆尧县的领导也“忍心”看着作为当地名片之一的中旺集团就这样自生自灭呢？这里面，无论什么理由也打消不了我们对五谷道场的王中旺掌门对这门所谓“中国式政治经济学”修炼程度的怀疑。

　　因此，作为营销的题外话，在现阶段的市场环境下，我们还是衷心的希望那些集中精力于企业发展的中国民企老板，在面向广大消费者营销的同时，也要好好花精力将政府上层营销这门必修课做足！

　　五、打造团队非一日之功。

　　五谷道场出事了，曾有不少业内的专家学者对这一现象的始末进行了大量的分析。其中的“企业文化缺失论”和“营销管理缺失论”对五谷道场团队短板的分析似乎更有道理。其实，我们仔细想想，这些所谓的文化和管理都不缺失情况的假设根本就不可能存在！因为任何一个团队的打造都非一日之功，指望在短期内（尤其五谷道场的期限是三、四个月内）形成团队文化、并且管理有素的想法根本就不可能实现！

　　企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工共同认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等的总和。按照国际广泛通用的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。我们很难想象在一个原本空白的基础上，一个新组建的全新群体能马上形成一种共同的、而且是良性的文化，没有文化，空谈管理自然也就会显得更加牵强附会。　　

　　以上，就是我们在总结五谷道场崩盘现象后对中国民企营销提出的五点建议，我们衷心的希望成长中的中国民企，在低下头“走自己之路”的同时，也能抬起头看看“先烈们走过之路”给我们的警示！