价值链竞争的长江大桥原理

　　上世纪60年代，正处于快速成长期的麦当劳打算实施其雄心勃勃的品牌计划，这个目标实现的前提之一是麦当劳的产品必须达到持久的高质量。但当时食品工业的供应基础远远不能满足麦当劳的要求。比如土豆片，由于美国农场主的原因，致使加工过程影响了最后炸土豆片的质量。对于麦当劳来说，土豆的种植和初加工成为整个价值链中最薄弱的环节。由于土豆供应商的表现很不可靠，麦当劳的品牌快速扩张计划未能如愿以偿。这是一个典型的由于上游供应商的能力缺乏从而限制了生产厂商发展壮大的案例。

　　我们将这类由于价值链环节的薄弱从而制约企业发展的情形通俗形象化地称之为价值链的长江大桥原理.　　

　　价值链的长江大桥原理

　　任何产业都有一条价值链，就像一条河，它的通航能力受很多因素影响，其中一个必须考虑的因素是河上的桥梁，河道上最矮的桥梁决定了整个河流的通航极限。

　　建于上个世纪60年代的南京长江大桥曾是国人的骄傲，但到了90年代，长江上拥挤的船只发现，大桥净空只有24米，是长江上限高最低的桥梁，丰水期仅能通过300O吨级船舶，更大的轮船无法进入南京以上各港，只能用大船倒小船。

　　就像长江上肯定会有一座限高最低的桥一样，在任何行业，随着时间的推移，其价值链上会出现最薄弱的环节。当行业价值链的通航能力必须提高的时候，需要新的办法对其进行提升。一般的案例中，企业往往是采取强化行动：较强的上下游企业扶持、强化处于薄弱环节的企业，以应付竞争压力(提高大桥的高度)。在最极端的案例中，它们可能导致的结果是：强有力的上下游企业将会控制薄弱环节(直接将大桥推倒重建)。　　

　　家电行业明修栈道,打开一片天

　　一、 背景

　　利用价值链的长江大桥原理最显著的例子莫过于家电行业。随着国美时代的来临，家电企业受到国美、苏宁等终端巨头的大量盘剥，造成家电企业经济效益大幅下降以及经营成本不断提升的严重后果。

　　某彩电企业福州分公司的负责人算了一笔账，进入新开卖场都必须支付5万到10万不等的选位费，其实就是进场费。再加上每年每家门店和其他额外促销费用，对厂家来说在大卖场的额外支出还是不小的。据业内人士透露，目前连锁大卖场的销售成本一般占制造商销售收入的11％－12％还多。这严重损害了家电企业的市场竞争力和利润率。下游渠道成了家电企业的长江大桥，成为家电企业价值链条竞争实力中最薄弱的一环。　　

　　二、 措施

　　于是，强化渠道这一价值环节成为企业必须解决的难题。于是出现董明珠与国美的决裂以及随后的在全国市场自建格力专卖店。受格力专卖店的启发，不少家电厂商也纷纷开始重视自建渠道与终端。据资料显示，从去年8月至今年二月份，美的在福州开出了10家专卖店，总量已达15家；格力空调专卖店目前在全国已经达到2500多家，在福建有40多家。TCL自建面向三、四级城市和农村市场的幸福树电器连锁，海尔则在近期开始在20城市建立形象体验中心，打造新型渠道。

　　不少家电厂家代表坦陈，自建渠道是在寻找新的生存方式，以摆脱连锁商家的控制，至少是增加些许与后者谈判时的抗衡砝码。于是，打造渠道这一价值链上最薄弱的环节，形成多种渠道经营模式，被众多厂家看作是未来改善企业生存状态，提高企业竞争力的必要阶段。　　

　　三、效果

　　通过自建终端可以解决很多其他渠道运作模式所带来的问题或压力，可以有效地提升品牌管理、产品管理、价格管理、库存管理、促销管理、信息管理、帐款管理等，而且网点的整体布局完全可以在厂家掌控之中。尤其是这些终端都是厂家自身产品占领市场的绝对据点。

　　与国美相互封杀近3年的格力，在被空调业称之为“寒冬”的2006年中“逆市走高”，1－9月的销售额高达181．2亿元，同比增长近40％，业界的共识是，这一成果得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。

　　家电类企业是典型的利用价值链的长江大桥原理的案例，面对着下游渠道的制约，难以继续发展的难题，通过将大桥的高度调高，甚至直接将旧桥推倒重建，实现企业的发展无障碍。明修栈道，打开行业与企业发展的一片蓝天。