尽管在扁平世界里运用信息化工具进行市场竞争已成为企业成功前提，但这并非意味着有了信息化就一定能成功。这当然还要看企业运用信息化的工具能为客户与顾客创造何种价值。毕竟，无论是世界一流大企业，还是发展中国家的小企业，在互联网上的信息面前已经完全是对称竞争，但如何利用信息化工具则完全看企业对信息化工具的把握与运用。
这是企业利用信息化工具进行内部管理的一幕。就在年初，发生在海尔冰箱公司内部的一次会议可以看作是企业运用信息化工具的典范。原本是海尔冰箱召开上一财政年度全球总结会，可会场却看不到任何海外的经理人，但在会议过程中，北美、欧洲、南亚等海外生产基地的经理人视频信号直接连接到总结会现场，这是海尔利用通讯卫星与互联网实现内部全球互联的一幕。就在这一刻，海尔冰箱已清晰地勾勒出运用信息化工具进行内部管理的同时，还实践着对全球资源的整合，以及为给客户与顾客创造新价值而进行的战略转型。
战略转型
读过约翰•纽豪斯《最高的战争》一书的人会对书中不少有趣的细节所吸引。的确，该书讲述波音和空客的战争中不少有趣的细节能够引人入胜。但事实上，约翰•纽豪斯真正要告诉读者的是这两个公司之间有关竞争更加重要的信息：通过20年的交战，波音被后来居上的空客抢走了一部分市场，随后，波音奋起，通过研制777又夺回一部分主动权，两个公司在竞争中不分彼此。最近发生在空客A380与波音787“梦想”飞机之间的竞争就更能说明这一点：空客认为目前大交通枢纽已经饱和，所以从飞机载客量上下功夫，开发出巨型A380客机；波音公司认为，能够提供点对点的飞行更能方便旅客。归根结底，波音和空客之间的竞争，并不是谁能多卖几架飞机，而是谁能靠更快的战略转型来赢得新市场。
在全球化品牌战略实施前，海尔冰箱先是根据成为中国第一的目标制定了名牌战略；为了扩大规模进行全球拓展，海尔冰箱继名牌战略实施7年后又开始向多元化战略转型；当意识到国门之内无名牌后，海尔冰箱又果断地从多元化战略向国际化战略转型，开始了对出口创牌之路的探索。如今，在全球16个国家和地区建立三位一体本土运营模式的海尔冰箱，已经进入全球化品牌战略阶段。通过不断的战略转型，海尔冰箱实现了产品覆盖全球160多个国家和地区品牌版图。
从海尔冰箱不断的战略转型可清晰地看到：其总是为获取资源而不断地进行战略转型，并因此成为具备整合全球资源的能力。而这种资源整合能力已经成为IBM、摩托罗拉、海尔等世界一流企业的努力实践。
资源之争
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