当劳资纠纷爆发时，人们往往归咎于沟通破裂。尽管对话并非总能解决争议，但如果等到最后一刻才公布管理层的计划，那么必定会给艰难的局面雪上加霜。
从4月起，英国雇员在事关自身利益的问题上获得了合法的知情权和协商权。这些问题涵盖多个方面，从企业经济效益到可能导致裁员或工作安排变更的决策等，不一而足。
该法规开始实行时只适用于大约1.4万家雇员达到或超过150人的较大型的企业；到2007年，则适用于雇员达到或超过100人的企业；再到2008年，将扩大到雇员达到或超过50人的企业。这些新法规落实了一项欧盟指令，从而使英国与欧洲其他国家更为接轨。目前，多数欧洲国家已经要求企业实行劳资协商。
其实企业有很充分的理由自愿推行劳资协商制度。首先，这是一个常识性的观念，并已得到学术研究的证实，也就是说当员工充分享有知情权、并在影响自身利益的决策中享有发言权时，企业的业绩通常会更好。“这是企业无论如何都应该做到的，”欧洲研究小组 （European Study Group）创始人兼主任理查德·休姆·罗特尔（Richard Hume-Rothery）说。该小组就劳资议题提供咨询意见。
其次，通过启动谈判，雇主可以有效取得谈判控制权。新法规允许企业就雇员沟通和协商的具体形式（即所讨论的议题、协商的频率和方式等）达成内部共识。
在英国，一旦劳资双方就沟通和协商达成框架协议后，并无任何规定要求通过选举代表的方式执行此协议，这与其他多数欧盟国家的做法不同。如果员工同意，企业可以仅仅采取面对面或电子的方式进行沟通。
英国移动通讯运营商“3”更倾向于采用个人沟通方式。该公司尽可能利用视频电话和电子邮件让年轻员工与高层管理人员接触。“我们的大多数员工都希望听到高层的声音，并亲身参与到对话中来，”3公司人员及财产总监约翰·维克曼（John Vickerman）说。
英国和瑞典合资的制药集团阿斯利康（AstraZeneca）则采取截然不同的沟通方式，该公司一直通过选举产生的论坛和工会代表与员工进行协商。“我们的工会代表所拥有的技能、经验以及所建立起的信任，使我们受益匪浅，”该公司其中一位人力资源总监布赖恩·格里芬（Brian Griffin）说。
通过中间机构开展劳资协商可以带来不少益处，特别是当公司所有权出现变更或需要执行裁员计划时，而且先前的法律又要求企业必须通过员工代表与员工进行协商。
毕马威（KPMG）会计师事务所内部沟通主管罗斯·赫钦森（Ross Hutchison）说，利用中间机构进行协商的另一个好处是，管理层可以对员工代表充分信任，而这一点是全体员工无法达到的。“通过与小部分人协商，雇主可以更多地了解员工对一些政策的看法，这些政策可能具有商业敏感性，或者仍处于早期的发展阶段，”他说。
然而，间接协商是否真的比直接协商更具优势呢？并非每一个人都对此认同。人才管理咨询公司Getfeedback的联合创始人艾莉森·吉尔（Alison Gill）认为，知识交流和网上意见调查比选举代表组织效果更好。“这样做的宗旨是让人们直接参与，并从他们的观点中获益。”
可是没有多少公司能够接近这一理想状态。根据Getfeedback公司2004年的一项调查，只有为数不多的雇主将业务战略和产品开发作为与员工沟通和协商的核心内容。但目前已有一些公司正在朝这个方向努力。例如，毕马威公司鼓励员工就企业的战略问题展开在线讨论。
尽管最初还存在反对意见，但目前越来越多的企业认为，管理层将员工纳入决策过程有利于企业的业务发展。如果剩下的企业仍不跟进，现在它们可能会发现，员工留给它们的选择已经不多了。
