《管理杂志》10月特别报道
在美国竞争比较激烈的商品领域，花最多的广告费以及采取最佳促销手法，通常是销售冠军巩固地位的不二法门；但对宝洁公司来说，寻求商品的差异性，才是公司的摇钱树，也是让商品在多项类别中稳坐龙头宝座的关键因素。
在宝洁公司众多品牌中，黎明牌(Dawn)洗碗精可作为一个很好的案例加以研究。黎明牌洗碗精是用来与自动洗碗机洗洁剂相抗衡的产品，通过一系列的市场推广动作，多年来它一直维持领先地位。
首先就整体而言，该商品不仅在颜色、香味上推陈出新，宣称有更强的清洁效果和各式不同的浓缩配方，还有漂亮的瓶子及按压设计，让宝洁公司在手洗清洁产品稳坐多年销售冠军。
此外，宝洁也在研发方面投入了相当多的经费，定期推出极富创意的新商品。比如他们在包装上求新求变。该商品在375毫升的塑料瓶底装有14.7克的芳香剂，消费者只要把贴在底部气孔上的胶带撕除，然后把洗洁剂的瓶子摆在水槽边，香味就会扩散到整间厨房，据说可持续数周。这就结合了清洁剂与芳香剂两种原本不相关的商品，由此发展下去，以后每个洗洁瓶底部都有不同味道的芳香剂，让清洁区域闻起来更香。
当然除了令人印象深刻的营销运作之外，追根究底，创新才是宝洁立足市场的根本源头。宝洁自从成立以来，就一直对商品的研发非常重视，认为唯有源源不断地且能满足消费者需求的商品创新，才能让消费者真正接受。尤其在消费者愈来愈精明的今天，不好的商品终究还是会被唾弃。
所以，在亮眼的营销运作背后，宝洁是以研发作为营销的后盾，并以创新策略作为立足市场的策略，毕竟，再怎么强的营销运作，也无法令糟糕的商品化腐朽为神奇，唯有以持续创新的商品做后盾，营销操作才能持续赢得消费者的认同，营销策略才能发挥真正的作用。
有了像宝洁这么有规模的研发，来发展整个系列的创新商品，即使在竞争最激烈的品项中，也毋庸置疑是佼佼者；至少在美国，宝洁都是用持续的商品创新来保持一路领先的。
品牌危机处理之道
《促销》杂志10月封面文章
现在的制造业正演变成一种复杂的全球性行动，因此在产品出现问题时要进行解释，或者进行召回，也是一件比较麻烦的事情。但是不管怎样，清晰并且快速地通报问题，无论对于制止难以避免的各种谣言，还是安抚消费者使他们相信这种事情绝对不会再发生，都是非常重要的。
美泰公司在这方面就做得非常好。在今年的8月1日和9月4日间，他们连续3次在全球范围召回在中国生产的多达2100万件玩具，因其颜料中涉嫌含有过量的铅，而且他们的道歉和补救措施非常迅捷。当他们意识到有可能会有负面报道，就立刻采取行动了。在8月14日做出召回决定的几小时内，公司的CEO罗伯特先生就出现在所有有线新闻台的镜头前，对美国及境外购买他们玩具的消费者说：“对不起！”
毫无疑问，如果真的视消费者为上帝，在产品出现问题的时候就要及时地进行真诚的道歉，并完整地解释问题是如何发生的，以及该如何解决，并防止这种问题再次发生。
这在很大程度上也是因为目前的新闻报道方式会施加比以往更大的压力。在互联网络大规模使用之前，当产品出现了问题，你还有机会写信给你的经理，并商量该如何解决这些问题。但是现在，如果你不能尽可能快地回应，事态往往会变得一发而不可收。
宠物食品制造商Menu Foods公司就是一个负面例子。他们在今年春天进行了规模最大的食品召回行动，但是整个行动一直非常缓慢，他们甚至都不愿承认自己食品成分中出现了问题，而只是给出了一个报告，称他们的某些食品中误加了一些老鼠药。在距第一次召回行动的两周之后，调查结果出来，问题就出在食品的原料上。但CEO兼总裁Henderson先生也只是召开了一个新闻发布会，而不是去做一个能与消费者相互交流的电视访谈。
在新形势下，处理品牌危机的最好办法莫过于立刻登陆网络，看用户们在博客或者论坛中有何评论，以及他们将采取什么行动。要积极地介入到与他们的谈话中去，并且发动你的忠实顾客来帮助你。
惠普关注中小企业解决方案
《销售与营销管理》10月封面文章
惠普公司关注的不再仅仅是产品和服务方面的创新。最近，该公司在企业、公共部门、中小企业以及消费者领域的销售策略上也都进行了重大创新。惠普打印及成像系统集团副总裁Scott Tuthill先生认为，让客户能够通过多种媒体形式和多种渠道传播他们的价值主张，是该集团美国分公司中小企业销售部门关注的重点之一，而打印2.0是实现它的必由之路。
“打印2.0计划能够使惠普的战略重点从一个以PC为中心的打印机世界，向一个更加开放的以互联网为基础的世界拓展，面向一切形式的个性化以及专业化的内容。”Tuthill先生称。“这是一个互动的过程，可以令客户企业的需求得到更好的满足。客户不再像以前那样只是关注我们的产品和服务。现在他们来惠普，并不是要我们的产品目录，而是来解决他们的问题。”
中小企业希望在打印方面投入更少，并想获得更为广泛的打印成像解决方案，这些恰好是惠普所擅长的，也为惠普提供了一个巨大的机会，让它有机会根据客户不同的需求，为他们提供完整的服务和相应的解决方案。
Tuthill回忆起曾经服务过的一个小客户，他们的业务是给体育场馆做设计。“他们只有三名员工，因此在一年中即使只做两份项目计划书都有点力不从心。”他说，“但是对这样的小公司，也需要与对待其他跨国大公司一样，要清晰和有效地获知他们的需求和能力，来提供相应的服务。”
中小企业销售部还创建了自己的社团维基，以更好地展示自己。他们还通过博客、维基条目、播客等方式为客户提供更多的信息和内容，帮助客户更好地理解如何建立一个强有力的品牌，如何展示自己，如何在市场上有更好的表现，以及如何从团队的成员中寻求建议。作为打印2.0计划的一部分，惠普能够积极地参与进来，并提供相关产品、服务、解决方案和促销活动的信息。
在合适的时间，合适的地点，以及在客户能够触及到的地方通过合适的方式来展示自己，被惠普认为是自己取得销售成功的关键。
如何整合网络与线下营销
《目标营销》10月特别报道
营销者往往将网络营销和线下营销看作两个独立的部分，需要不同的解决方案。比如做网络营销时，营销者通常认为网络上的数据才是唯一有用的；或者在进行直邮营销时，只认为线下的数据才是唯一相关的。这些想法都是非常错误的。
在开展网络营销活动时，营销公司往往利用网络分析软件来获取相关信息和数据，因此他们会更关注于如何更好地理解这些信息，例如从关键字搜索的点击量来做分析，以及诸如此类的技术。尽管网络营销能够很成功地利用网络上的信息，但企业仍然可以利用线下的数据。
当然，是否整合网络和线下数据完全取决于企业的业务。相对于亚马逊公司而言，对于传统的执行CRM管理(培育顾客，追加销售、维持顾客以及令顾客重复消费等)的公司，这种整合显得非常重要。像电信、金融服务、医院、零售和消费品这些行业的公司，它们要想将强有力的互联网策略与前瞻性的客户知识战略相结合，就必须整合网络和线下的数据，而且这些数据都需要不断更新，并能反映客户的需要。这些信息对于直邮营销也是非常重要的。为了实现这一整合，就必须想办法在网络和线下之间建立起某种联系，例如可以设立账号，只让部分客户登陆使用一些网络信息，并根据他们的信息提供相应的服务。这样的话，数百甚至上千种不同版本的直邮方案就能够取得很好的效果。
但是在整合网络和线下数据的过程中，也存在一些问题，首要的是有法律限制。比如，用户的浏览记录并不能随便获取，而且行业内对于哪些可以做哪些不可以做并没有清晰的界定。其次，将线上和线下的数据联系起来还是比较困难的，大多数公司都是根据用户的IP地址来获取其某些信息，但是这些信息对于形成一个清晰的直邮策略并无多大帮助。而且大多数上网的人都没有太明确的目标，因此要对他们进行分类也比较困难。当然，直邮营销也不是在所有的时间都能投递准确无误的信息，能够和客户建立起联系，也是非常重要的。这就需要市场营销部门、IT部门和客户之间加强联系，并维持这种联系的通道顺畅。
