中国的CEO们对创新的认知是否与国际同仁大相径庭？答案是否定的。世界各地的800多位CEO对创新之“道”的理解相当一致，只是由于所处的市场环境不同，国内外企业的创新之“策”略有所不同。
问及CEO们，如果将100元的资金投入所在企业的产品（服务）创新、业务模式创新和运营创新三个方面，分配比例会怎样？中国的CEO们将41％用于产品（服务）创新，30％用于业务模式创新，29％用于运营创新。这与外国CEO们给出的答案如出一辙。
这并非一个非此即彼的选择，而是如何恰当组合的问题。相对而言，中国的CEO对产品（服务）创新的投入偏多，但他们同时强调，这三方面的创新密切相关———产品（服务）创新需要以运营创新为支撑，而运营创新时常依赖于业务模式创新。
中外企业创新策略差异的主要根源在于，中国企业还处于增长和扩张的阶段，创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。而在经济环境更为成熟的国家，企业已经跨越了这些阶段，转而追求专业化和灵活性。
关键在于价值
对于正在严酷的市场中与微利做斗争的中国企业，正利用产品（服务）创新，杀出重围，向产业链上游攀升一步。需要说明的是，产品（服务）创新可以包含新的产品和服务、新的市场、新的渠道或交付途径。这类创新只有满足之前未曾满足的客户和市场需求，才能创造市场价值，对业务有所助益。
据了解，中外企业对产品（服务）创新都非常重视，但它们的创新优先级和创新策略却不尽相同。在中国，CEO们更重视通过产品（服务）创新来寻求增长机会，大约有42％的受访CEO正在加强对当前市场的渗透深度和广度，32％的CEO则努力进入新的区域市场。这符合中国强劲的市场增长现状。
但中国企业更倾向于改进现有产品（服务）和扩展产品线。与此相对照，国际企业则倾向于推出新的产品和服务。在销售渠道方面，国际企业较少依靠直接销售团队，而是更广泛地借助电子渠道和呼叫中心。
现在，中国企业正试图通过这项创新举措，提升自己在价值链中的地位。隆鑫产品创新就是一个很好的范例。
隆鑫是中国著名的摩托车生产企业，2005年年收入为6亿美元。但很少有人知道，隆鑫已成功进入相关产品的国际市场，如“沙滩车”。尽管其摩托车的国内销售额及出口额均在快速增长，隆鑫仍然决定进入“沙滩车”市场。这一决策符合其专注于“隆鑫核心竞争力”的战略，即在摩托车、发动机部件与引擎设计和生产方面的核心竞争力。
沙滩车被视为奢侈品，国际消费者对其购买价格不太敏感，因此，隆鑫的盈利水平远远高于竞争激烈的摩托车市场水平。隆鑫沙滩车的销售额急剧增长，2005年至2006年间，增速有望达到193％。现在，隆鑫打算进入其他高利润市场，并继续提升其发动机和引擎的生产能力。例如，隆鑫凭借其发动机和工具（如电钻）进入通用机的DIY（自己动手）市场。虽然这一市场在中国还处于初级阶段，但在北美，这一市场已经相当成熟，隆鑫正是看到了其中的巨大潜力。
还有一些企业则把重点放在开拓新的渠道或者强化已有的销售网络上，这样，不论是旧产品进入新市场还是新产品打入旧市场，同样会取得快速成功。
