转型的方向就是构架平台化营销及运营管理模式。这种模式的战略本质是，在利用现有的终端网络、配送及服务、销售及服务人员、仓储等的基础上，整合更多的品牌和产品，同时延伸更多的服务和内容，成为当地市场产品营销及各种服务的综合性平台，进而建立对当地市场商业流通价值链条的控制性力量。品牌和产品越多、服务项目和内容越多，平台的力量就越大，对商业价值链条的控制力就越强，强者更强，从而有效构建起对竞争对手的坚实壁垒。
经销商如何打造自己的营销及服务平台，应从以下几个方面着手：
第一、强化对终端网络资源的综合渗透及控制能力：
经销商最核心的资源优势就是对终端网络的控制能力，这也是厂家最看重的。但现实是再强大的品牌和产品都不可能对所有的渠道和终端通吃，不可能做到全网络覆盖；另一方面再强大的经销商也有渠道和终端的盲区，不可能将客情做到所有适合自身产品的终端。
所以经销商就必须利用现有的产品和服务，尽可能的将适合现有产品的终端网络打通，然后根据现有产品的终端盲区，补充新的品牌和产品，力求能对终端盲区进行覆盖，这同时也是经销商选择新品牌和产品重要的参考标准，也即是能否对现有的网络有所提升。
第二、关联行业优质品牌及产品的争夺与控制
行业内大企业或品牌对行业的垂直整合，必然导致行业内经销商之间的横向整合，优质品牌和产品将成为稀缺资源，经销商要想做大规模，就必须对关联行业或关联品类优质品牌和产品争夺与控制，虽然很多行业还没出现像啤酒行业彻底变成四大巨头之间的竞争格局，但每个行业真正畅销的品牌和产品也就是两三个，而且厂家在签订代理权的时候都会注明对主要竞品的排他性条款。
所以在同一个行业或产品品类里想通吃是很难的，只能是对关联行业或关联品类里争夺优质品牌和产品。如白酒、啤酒、饮料、副食等关联行业，种子、农资、化肥等关联行业。
大家都知道，畅销的品牌和产品销量大、资金量大，但是利润极低，甚至考虑到资金的机会成本，有可能是赔钱的；但畅销品牌和产品对我们的价值定位就是打通网络，在下下篇里，我们在说在一个行业或品类里构架品牌和产品的“1+2”模式。
第三、仓储及物流配送向专业物流领域延伸
平台化营销及服务最关键的硬件建设就是仓储和物流配送能力的高速运转。主要体现在三个方面；其一，很多产品的销售和推广，如果不牵涉到技术指导和售后维修，唯一能给终端留下服务好的印象就是送货的及时性；其二，就是经销商对乡镇及村组市场终端的配送能力；其三、电商网购和直销模式的深入和快速推进，经销商必须要能做到可以直接送货到消费者家中，而不仅仅是传统的送货到终端。
有一个县级经销商朋友生意做的很大，营销额在5000万以上，买了块地，建立了标准的办公楼和厂房。他问我门口的招牌是叫**商贸公司还是叫**实业公司，我告诉他你应该叫**物流公司。给他讲完经销商未来的发展趋势，他恍然大悟。
所以经销商从现在开始，在做好现有业务的同时，就应该逐渐涉足专业物流领域，以应对未来电商和网购快速崛起，早点和大型专业物流公司谈判，成为当地的加盟商，早日开展送货上门业务。或许不远的未来经销商真正直面的对手就是物流商。与其未来直面竞争，不如现今早日结盟。
构建平台化营销及运营管理模式，要一手抓产品的推广和销售，一手抓服务，两手抓两手都要硬，甚至服务要高于产品销售本身；服务业是未来的发展趋势（我们都知道衡量一个国家经济发达程度的核心指标就是服务业在经济中的比重），服务的项目和内容所产生的利润要远高于产品销售。
延伸和扩大服务项目和内容，经销商可以从以下几个方面渗透。
专业物流领域：既是现有仓储和物流配送的延伸和扩大，同时也是开辟新的商业领域和新的业务增长点；
技术指导和支持：行业和品类不同，具体的服务项目和内容也不同，如家电更多的指前期安装、后期维修；农资行业的技术指导、培训，甚至是包括代种地等业务。
产品体验：有实力的客户可以建立自己的体验店，涵盖很多产品，甚至可以配合电商企业建立店中店等方式，并收取相关的费用。
基于平台上的其它的服务项目和内容等等。
第四、建设当地最具影响力的网上营销及服务平台
线上营销和线下服务是平台化的两个方面，经销商一旦完成线下实体平台的构建，建立极强的线下市场控制力；然后在通过线上平台的建设与完善，在保证基本的线上产品和服务传播和推广的同时，利用线上平台更多的传播整体平台的价值观、企业文化等软性理念，增强顾客群体对平台的认同和归属感；
由企业自身的平台逐渐向开放的平台推进，吸引其他经销商或服务商进驻平台开展营销及服务工作，建设当地最具影响力的网上营销及服务平台。
第五、营销及管理能力的全面提升与完善
主要包括产品的销售与推广、系统运营及流程建设、人力资源管理体系及文化建设、综合服务能力的提升、经营预算管理与控制等5大核心板块，在以后篇章中再做论述。
转自：http://www.foodszs.com/200601/225_102109_1.htm
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