要的是结果，管的是过程
要让办事处主任、城市经理、区域经理及其销售经理等销售管理者自我反省、检讨自己，并不容易。是故，他们在销售不佳高管责问的时候，所说的一些话通常都是：“公司的市场支持承诺没有兑现，经销商的意见和抵触情绪很大”；“消费者反映我们产品的口味不好，比竞品XX的要差”；“产品缺乏知名度，广告、促销力度也不够，造成商家的接纳力度和推介积极性都不高”等等。总之一句话：责任主要在于公司，这跟自己的管理、销售队伍的执行能力不存在多大关系。
但是，在所谓“公司责任”的背后，所隐藏的真实情况又是什么呢？问题很多，但有这么两个普遍问题非常值得我们注意：
一是把销量目标当作执行的内容分解到人头上，如果再细致一点，顶多再让每一个责任人拿出一份分解到各类型渠道成员或各片区生意伙伴上的销量分解计划，除了在要政策上促销上动脑筋之外，里面缺乏实实在在的在工作上想办法的内容。
而对一些执行力比较好的企业而言，它们的销售管理者通常都会教给自己的下属四种确保销量的基本办法：其一，自己动手抢好的货架位置，争取好的陈列面，而不是把卖场、售点的安排当着宿命；
其二，如何确保终端生动化陈列的高质一贯化；
其三，开发市场空白点，增加二批及终端网络成员，提高产品的市场能见度，及其如何维系有效网点；
其四，尝试新开渠道，寻求新的销量增长点。之后，才是考虑广告、促销支持，并用活用好这些支持。
二是经常把“我要的是结果，不是过程”和“没有任何借口”挂在嘴边，对下属的销售执行过程缺乏必要的、有力的监督和检查。
下面，单独谈谈这个问题。
1督察到执行的过程
销售管理者的结果导向管理，是非常要命的陋习。因为销售管理者本身就是管理过程的管理者，因为这种陋习将直接导致两种结果：一是不清楚下属们在外面忙什么；二是错把下属们瞒天过海的信息与借口，错当真实与主要的市场问题，最后连营销作业的方向都出现了偏差。
我以前做业代的时候，也会收到诸如销售日报表、终端拜访表、竞品竞争信息汇总表等各种各样的表格。当初，我对这样的表格也很抵触，因为自己总觉得：每天在外面风里来雨里去的跑，本来就够辛苦的了，可是回到办公室竟然也得不到片刻安宁！除此之外，心里面也很怀疑公司——这不就是在为一波又一波的“换血”做准备吗？现在，我们身边的众多企业的众多销售人员，同样也都有这样的心理。
不过，销售经理们后来的表现往往会让业务员们变得很从容，因为他们开始还能催大家交表，几天过去，似乎对那些表格也失去了兴趣，即使业务员在上面弄虚作假，也辩不了真伪，也就是说除了业代们早上的口头计划和下班前的表上信息之外，根本就不知道业代们到底在外面忙什么。再到后来，本来是因为自己的下属三五成群的在茶馆喝茶、打牌再或者是跑私单……所导致的网点流失与陈列质量下降、销量下滑，问题的焦点却被引导向了广告、促销太少。
显然这样的销售管理者是非常不称职的。不过，他们或许就是你眼皮底下的人物，从现在开始去发现他们，而后要吗将他们降职与开除，要吗促使他们发生改变：不再仅凭几张表格搞管理和执行；跟随下属们一起跑经销商、二批商和终端，获得更多的销售及其执行的真实症结所在；对下属的工作进行跟踪抽查与核实。
当然，你还要要求他们在生意回顾和下一时段的工作计划中，体现出更多在工作上想办法的实在内容，而非经常就将焦点集中在如何抱怨“公司责任”之上。事实上，如果在你的案头上就有这样的工作计划，那基本上就可以判定，该份计划的提供者就是一个在销售队伍的执行力上存在很大问题的非称职管理者。
打通阻隔，强化控制到过程
信息反馈的缓慢和失真，一直都是众多企业执行力不佳的一个重要原因。在许多情况下，这个因素往往都会让我们非常头疼。因为，要改变它，就可能牵涉到组织架构、管理流程甚至是渠道层次的调整。
咱们以曾连续七年位居市场占有率第一的杉杉西服为例。从2000年至今，拥有四十几个主加盟商和一千五百多家次加盟商的杉杉一直都落在了同城对手雅戈尔的后面，屈居第二。问题何在？其中一个非常重要的原因就是：杉杉的主加盟商就象一堵墙一样挡在了杉杉和次加盟商及其市场之间，杉杉难以了解到市场的真实情况和有效管理终端。比如杉杉的主加盟商采取的都是买断制，为了自己的利益，它们往往会将滞留在库存中的老货推到下面，少定或者是干脆就不定新品，下面的加盟商也看不到杉杉推出的新品。
杉杉为了改变这种情况，最后不得不推出：市场管理部直接跟单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务也跟着走；通过自设管理公司，扩大加盟的单店方便自己直销直供，与次加盟商形成更直接的联系等措施。但无可置疑的是，利益受到威胁的渠道成员的障碍和抗力也肯定不会小。
不过，障碍和抗力太大，我们也都需要在减少信息阻隔上进行努力。减少渠道管理层级；和更下级的成员建立起信息沟通的纽带等等，都是这样的措施。
不过，如果要提高自有销售队伍的执行力，还需要在其他的方面做更多努力：
首先，要在直接向自己汇报销售执行信息的管理者之外，让更多的人加入自己的信息网。他们可以是销售部门的后勤、业务员，也可以是终端小店的店主、二批商。不过，你需要注意两点：一是人要选对，信息提供者不能恃宠而骄，最好就是不显山露水；二是不要让销售管理者感受不到你的信任和尊重。
其二，增加信息作假的过失成本，提高威慑性。
其三，要将不规矩的信息反馈条目更加细致化，自己也要有不断更新的经销商及终端的档案，通过信息核查及时辩知真伪。
其四，加强市场巡视，让自己或能制约销售队伍的部门离市场一线更近。
让更多人具备过程执行技能
要强化营销执行力，就必须让自己的销售人员及其管理人员具备三个条件：其一，他们要有执行的意识，知道如果不执行将会对自己的工作绩效带来怎样的影响；其二，他们要愿意执行，这个因素往往受前面所讲的意识及其对所执行内容的认可程度的影响；其三，他们要有执行的技能，比如，销售管理者知道如何才能确保执行效果，销售人员知道怎样执行。我们在这里重点谈谈这一点。
前面，我们讲过，现在的许多企业都有各种各样的市场操作手册，但这些技巧并不一定已经转变为了其销售人员的执行技能。事实上，这里面存在这么四个比较普遍的问题：一是一相情愿的相信所谓的以工代培，忽视了销售人员学习积极性和学习能力的差异；二是明知道悟性有高低、阅历有深浅、资历有差异、勤奋有不同，具体做的时候，仍然习惯将所有的销售人员都放在一个相同而积极的层面上来看待；三是习惯性的将销售人员当作全才、通才，以为他们既能够对付经销商、又能够对付二批商，还能够对付各式各样的大卖场、超市及终端小店；四是以为销售人员在每一个阶段都有发挥执行技能的积极性。
可以肯定的说，如果你存在以上的任何一点问题，你销售队伍的执行力就是存在问题的。可是我们又该怎样做呢？
我有以下几个建议：
一、要重视系统的培训和传、帮、带，因为以工代培取代不了它们。
二、要随时提醒自己：发挥销售人员的长处，比临时给他们补短更重要。比如，我们不能把擅长做土杂店的销售人员，抽出去做他并不擅长的K/A。
三、要将业务员固定在更小的圈子里更细的工作。比如，要让他们知道执行就是他们的使命，什么广告、促销应该怎么样之类的问题，那是另外的人干的事情，以促使他们更棒的耕耘好自己的一亩三分地。
四、增加过程考核的权重，而不是过多的依靠销量和回款来考评销售人员。比如，网点的增加、有效网点的维系、新品的铺货率、陈列质量的高低、终端生动化的维护等等，都可以作为对销售人员的考核内容。感兴趣的朋友，还可以参照《弱势品牌营销》一书中所提到的“政权销售人员考核系数”。
五、尽量延长销售人员和企业的“蜜月期”，让他们将自己的激情保持至更长的时间。其实，我们都知道，刚进企业的销售人员和那些老业务员无论是在工作积极性和责任感上都存在很大的差异，我们要做的就是刺激和让他们在更长的时间内，都有举起刺刀上阵杀敌的激情，而不是随着时间逐渐消磨殆尽。
六、执行技能大比拼、按时按量兑现企业给他们的承诺、让销售人员在职务或技能职称上有更多的晋升空间，增加他们对企业文化的认同与对企业的归属感，都能够对提高销售人员的执行技能和发挥执行技能的积极性带来帮助。
转自http://www.emkt.com.cn/article/584/58408.html
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