王侯将相宁有种乎？他们要反抗的，正是老东家——拥有60多年历史，一度霸占全球及中国市场90%以上份额 的瑞典包装巨头——利乐。
然而，两者之别犹如云泥。洪钢的比喻是：蚂蚁与大象的对决。
这注定会是一场悲剧吗？“蚂蚁一不小心就会被大象踩死，但如果坚持10年一直活着，那也能长成一头小象。”
时至今日，纷美不但没有被踩死，而且还在利乐的严密封杀下，横生切出了14%的市场份额与15亿元的年销售额，排名中国市场第二。尽管这个“第二”跟霸主利乐仍然相差甚远，但从产业链的角度看，它存在的价值却不可忽略。
利乐和纷美生产的包装材料，是乳企和饮料厂商的第二大成本。过去10年来，正是因为纷美这只叛逆的“蚂蚁”，利乐在中国市场的价格下降了30%。与之相应的是，利乐在国外市场强硬的频频提价。
其实，这只“蚂蚁”10年的反叛史，可以分解为两个层面——
在狭义上，一群利乐叛将如何破解垄断帝国的商业枷锁，这是一场革命者与垄断者的激烈交锋；
而在广义上，一个草根民企如何反抗跨国巨头的霸权主义，这又是一次新秩序与旧规则的生死博弈。
巨头变脸
纷美包装董事长洪钢，在利乐工作了整整14年，可谓利乐在中国的功勋元老。但是最终他成了利乐帝国的叛将，另立大旗反戈一击。其间的原因，可以归结于两件事情。
一是2001年的一次客户满意度调查，他与一个熟识的广东客户吃饭聊天。由于双方是多年的合作伙伴，他本以为会得到客户一如既往的好评。
谁知酒过三巡，对方愤懑地告诉他：利乐曾经卖给他们一个灌装机配件，价格7万元。后来他们参加一个德国的展会，碰巧看见这个配件的生产商，出于好奇一问价格，竟然只要7000元！
“我以前一直很相信你们公司，谁知道，我们都是在给你们打工啊！”年近半百的客户说着说着，竟然失声痛哭。
客户的哭诉仿佛当头一棒，令洪钢大为震惊：“这不是压榨客户吗？”在他脑海里，利乐作为行业推动者的一贯形象，开始土崩瓦解。
实际上，乳品和果汁不同于一般商品，由于其保质期很短，造成贮运相当困难。而1952年瑞典人鲁本•劳辛发明的复合材料无菌包装——利乐包，正好解决了这一难题，极大地延长了乳品和果汁的保质期。利乐这一独家技术，正是其全球霸业的根基。
早在1980年代中期，利乐就开始以“授权技术给国营造纸厂”的模式，试探性地进入中国市场。1988年，彼时30岁的洪钢凭借海外留学经历，与政府工作背景加盟利乐。四年后，利乐在上海成立中国大陆业务代表处，洪钢被任命为首席代表。
虽然之后成了利乐的敌人，但洪钢仍很佩服利乐当时的商业远见，与培育市场的魄力。
一次，利乐公司的实际控制者、创始人家族成员盖德•劳辛来华考察。年轻气盛的洪钢雄心勃勃地向其分析：该如何打广告、铺通路和搞合资，来打开一片混沌的中国市场。但盖德却回答说：“这些都不是你要做的事，你首先要做的是，让中国人喝奶！”
20多年来，每个中国人每年喝的牛奶量，从4公升提高到近40公升。这其中，利乐功不可没。比如普及牛奶对于健康的重要性；面向中小学推动学生奶计划；以极低的价格给中国乳企装配上无菌包装的灌装线……
当然，商业没有活雷锋。与此同时，利乐的产业霸权也已经逐步形成。
利乐已在中国市场销售了1000多条无菌包装灌装线，几乎占领了整个市场。其销售策略为“捆绑销售”，即把昂贵的灌装机以亏本的低价销售给客户，但同时约定，客户必须在若干年内，按照规定价格购买规定数量的包装材料。甚至在一些合同中还订有“不得在未来若干年内购买第三方包装材料”的排他性交易条款。
简而言之，即拿了我的灌装机，就必须用我的包材。
即使没有字面的捆绑协议，客户也不敢轻易使用其他厂商的包材，这几乎成了无菌包装行业的潜规则。一旦利乐发现客户有这样的企图或行为，就会威胁中止零配件供应与维修等售后服务。
“挤出的牛奶如果不立即灌装，就会变质，机器一旦出了故障，得不到利乐的及时维修，客户就惨了。”为利乐工作了14年的洪钢，目睹了老东家从一个行业的推动者变成垄断者的过程。“包材价格说涨就涨，就是给客户发个传真通知一下，客户根本不可能讨价还价。”
2001年，客户的眼泪让洪钢触目惊心，同时他遭遇了外企常有的“天花板”。“利乐是在滥用垄断。”2002年10月，他决定辞职，离开利乐。
林冲与宋江
最终让洪钢揭竿而起的，是第二件事。
辞职后的洪钢原本打算做一家PE从事投资。当时正值中国PE行业兴起之时，洪钢把合伙人都找好了。但就在此时，利乐前同事毕桦却找上门来：“老洪，利乐这生意，咱们也可以做啊！”
比洪钢小5岁的毕桦，早年在美国创过业，后来加入利乐被派到中国市场，最后在洪钢辞职5个月后也离开了利乐。他的这句话，令洪钢为之一振：“这事儿太大了，以前想都不敢想。”
这确实不敢想象。且不说资金门槛，事实上，利乐已经精心构筑了一个从专利技术到捆绑销售，以及从保姆服务到严格排他的商业锁链，牢牢地锁住了产业链上的供应商与客户。
为了封杀一切可能冒出来的竞争对手，利乐还专门聘请了商业侦探公司，将任何一丝竞争威胁都扼杀在摇篮中。这也是洪钢曾在利乐时的一项重要工作。“抢利乐的生意，以前我们不敢想，可是客户敢想啊。”
不过，客户们的办法基本上就两个字——仿冒。“7000元的备件，你硬要卖我7万元，那我就自己做吧，质量虽不及你三分之一，但价格比你三分之一还便宜，总行了吧。”更有甚者，竟然打着利乐的名头，仿冒利乐的包材。侦探公司在互联网一搜，便能搜出这些仿冒者。
利乐眼里可容不得沙子，随即派出一大堆律师起诉，直到把这些仿冒者告得被当地工商局查封，罚款几十上百万元。
然而，利乐的锁链就真的无懈可击吗？
其实，客户之所以冒着极大的风险，仿冒利乐的灌装机配件和包材，是因为他们确实不堪利乐的压榨。利乐包竟然占了乳品成本的30%~40%，仅仅略低于牛奶本身的成本。一家年销售100亿元的乳企，就有30多亿元流进了利乐的腰包。
挑战利乐的基石其实一直存在——客户没有选择，客户急需选择。可是，找到基石还远远不够，毕竟利乐太强大了。洪钢仍然有些犹豫。
毕桦深知，洪钢在利乐当了10多年的首席代表，不仅拥有深厚的市场经验与客户资源，而且还提拔过很多利乐（中国）的高管与骨干。“这事儿只有老洪出马，才能一呼百应。”
于是，毕桦三番五次地动员洪钢：“这事儿能改变行业格局，多有意义啊！再说你去做PE，跟着一帮资本家多没劲啊。咱们一群哥们一起做事，那是什么感觉啊。我是林冲，你就是宋江啊！”
最终，洪钢被毕桦的话打动了，开始筹备这一针对利乐的反叛计划。真正要挑战利乐，就绝不能采取仿冒或抄袭等山寨打法。从一开始，洪钢和毕桦就商定，按照跨国巨头的游戏规则来玩。然而，这是一个很高的起点。首要的是创业团队和启动资金。
这个行业最顶尖的人才，也只能是来自利乐。洪钢找到以前利乐的一些老部下，刚一开口，对方都无一例外地倒吸一口冷气：“跟利乐竞争，怎么可能！”洪钢将自己此前的想法，向他们和盘托出，并分析出了利乐商业锁链上的破绽。
事实上，利乐真正难以替代的技术壁垒，集中在灌装机上。在外行人看来，要破解利乐的商业枷锁，就必须研发出拥有自主技术的灌装机。可这谈何容易，且不论高不可攀的技术门槛，一套设备几百上千万元的造价，也非普通企业能够承受。
利乐更绝的是，它并不靠灌装机赚钱，而是将其以极低的亏本价格卖给客户，迅速形成市场卡位，再捆绑上真正的利润来源——数以亿计的包材。
最绝的招数，往往就是最大的破绽。
洪钢深知：利乐之所以坚决采取“捆绑销售”的模式，是因为包材这个真正的利润来源，并非跟灌装机一样，具有难以企及的技术门槛。换言之，只要仔细规避利乐在包材上的技术专利，就很可能研发出拥有自主技术的包材，以替代称霸全球的利乐包。
由此，洪钢不仅自己下定了背水一战的决心，还说服了6名分别负责销售、技术、生产和物流等关键部门的利乐旧部，放弃了利乐丰厚的高薪，与他和毕桦一起“落草为寇，揭竿而起”。
赶尽杀绝
怎么启动这一“理想丰满、现实骨感”的项目呢？
要生产包材，仅仅建厂就需要巨额的资金投入。通过改制与合资，到控股与全资等一系列股本运作，利乐已经 把当初那些技术授权的国营造纸厂，变成了自己在中国的产能基地。
洪钢只能从零开始。他最初的想法是，直接跳过VC阶段，找到PE圈子的朋友，融个几千万美金。但PE们一听，你要挑战利乐，而且计划还未落地，哪里肯买洪钢的账。
遭到婉言谢绝的洪钢，正愁打不开局面时，恰好遇到一位来自山东一个偏远县城的故人。
原来，早在辞职前的2001年，洪钢通过情报系统得知，位于山东聊城市高唐县的泉林造纸厂，竟然花了两个多亿，从国外引进了一条复合材料软包装生产线。这个消息令洪钢大为震惊：“以前都是游击队小打小闹，这次有点正规军的意思了。”
于是，他立即代表利乐公司找到泉林造纸厂董事长李洪法，提出优厚的条件，收购这条生产线。李洪法仔细一问，得知利乐其实是想把这条生产线，搬至自己在北京的工厂，这无异于将竞争对手一锅端。
“原来你们是想消灭我啊。这就不用谈了，永远不可能！”李洪法一口回绝。
然而，李洪法的团队毕竟技术实力有限，无法运转先进的生产线。眼看花巨资买来的设备，就要成为一堆废铁，李得知洪钢从利乐辞职，随即连忙找到洪，希望他能够伸以援手。
这对于在资本面前屡屡碰壁的洪钢来说，可谓天赐良机。“有了李总的这个基础，就能增加PE们投资的信心。”
2003年，洪钢将李洪法邀至深圳，并从香港请来几家大牌PE，共同制定出一套资本运作与公司经营的大框架——洪钢团队作为公司经营者，用少量自有资金和未来预定业绩，换取公司期权，而国资不干涉公司日常经营。PE则作为财务投资者以资金入股，以一定溢价逐步从国资手中买来股份。
这个大框架既明确了经营权的独立，又保证了国有资产的增值，还可以通过引进PE，完成从国资到民营的过渡，可谓一举三得。后来，洪钢团队完成了预定业绩，获得对赌协议上的股份后总共占股25%，而与此同时，PE也逐步置换出了国有股份，国资亦实现数倍增值。
经营大框架构建得很完美，但细节却是惨不忍睹。“最惨时只剩最后一口气了。”威胁自然是来自利乐的封杀。
为了给初创的纷美包装造势，洪钢专门举办了一场媒体推介会，邀请了不少潜在客户、业内专家和行业协会。谁料临近开会之时，全都推辞不来了。
“当时谁敢得罪利乐啊？”洪钢无奈至极。更要命的是，利乐对于纷美产业链上下游的封锁。
包材的主要供应商，都是海外公司，利乐一道禁令，绝大多数供应商都对纷美敬而远之。洪钢不得不一连飞了好几趟国外，说服几家核心原材料的供应商。“其实供应商也需要除了利乐之外的选择，这么多年也受够了利乐的傲慢。”
在客户资源上，利乐对纷美更是赶尽杀绝。
洪钢带着纷美的销售团队开发客户，走到哪里利乐的人就跟到哪里。纷美一个个客户地洽谈合作，利乐就一个个客户地警告。有客户刚刚偷偷运来一车纷美的包材，利乐随即就有人找上门来贴封条。
一次，一个甘肃的客户偷偷向纷美买了一车皮的包材，趁着晚上利乐的工程师不在车间时，连忙放上灌装线。但第二天一早，还是被利乐的工程师逮了个正着。这个客户随后收到了利乐的传真，上面赫然写着：这是违法包材，我们要没收。
被吓坏了的客户，只得退回了跟纷美的生意。这一切让洪钢怒不可遏：“查封和没收是执法单位才拥有的权利啊，这老兄也太霸道了吧。”
在残酷的商业竞争面前，任何愤怒都无济于事，揭竿而起的“蚂蚁”纷美，几乎被“大象”利乐活活踩死。
倔强的杠杆
2004年，纷美的现金流几近枯竭，PE的钱也没有如约到账，洪钢确实被逼到了绝境。为了节约开支，他不得不号召管理层不拿工资，这样的垂死挣扎整整持续了一年。
“当时真有一种破釜沉舟共渡难关的精神，甚至一些普通员工，也主动提出推迟拿工资。此前的国企已经亏损多年，员工们也对我们寄予了厚望。”
可是，商业竞争不能仅凭血性。身处崩溃的边缘，洪钢迅速调整了竞争策略。
最初，洪钢找到一些大型乳企，希望他们能给纷美拨出一丁点采购份额。但对方拿出与利乐签订的捆绑销售合同：“老洪啊，不是我们不帮你，这违反了合同法啊。”
“老兄，这种合同本身就是违法的啊。”洪钢激动地辩解。事实上，早在1991年的欧美市场，利乐就因为采用这种“捆绑销售”，被控告涉嫌垄断而败诉。但是，在当时的中国还没有《反垄断法》，大客户们不敢违反合同。
吃了闭门羹的洪钢，立马掉头转攻中小客户。“中小客户打法野蛮，并且受利乐的压榨更为严重，只要有利可图，就能避开与利乐的合同，跟纷美站在一起。”
于是，他南下广东和福建一带，找到了当年那些向他哭诉利乐霸权的老客户。他们一听洪钢单干了，显得既是兴奋又很支持，尤其是纷美的价格比利乐便宜不少。
实际上，这些中小客户的利润微薄，净利率仅有2%。在包装成本上，纷美包较之利乐包至少可以为客户节省10%。换算到净利率上，至少可以使客户从2%提高至7%。
如此巨大的利益，使这些中小客户迅速和洪钢结成同盟，与利乐展开了“敌进我退，敌退我进”的游击战。
纷美由此凿开了利乐的市场封锁。而利乐为了对付这样的挑衅，使出了“胡萝卜加大棒”的策略，一方面针对偷用纷美包的客户，实施更严厉的警告与惩罚；另一方面用免费赠送一定数量的利乐包，请客户到国外旅游，以及提供更好的售后服务等手段，来奖励忠实于自己的客户。
谁知，利乐的这一反击策略，反而让客户们意识了纷美的巨大价值——作为杠杆供应商，撬开利乐的霸权堡垒——以前，客户在利乐面前毫无议价能力。如今，客户可以将与纷美达成的低价交易意向，作为跟利乐谈判时的筹码，迫使利乐让利。
有趣的是，客户在与利乐面谈时，往往会同时叫上纷美，甚至还会故意将两家安排在同一个飞来谈判的航班上，预先让利乐真真切切地看到，自己也在跟纷美接触。在谈判时，客户就借此向利乐施压：“张经理你看啊，纷美的洪总也来了，你们把价格降低些吧。”
对于创业初期、弱小如蚁的纷美来说，作为杠杆供应商被客户利用，并不是一种悲哀，反倒是一种与利乐博弈的生存之道。“能被客户利用，就是我们的价值。客户从利乐那里喝到了汤，也总能给我们碗粥喝。”
这些中小客户给予的粥，使纷美的现金流慢慢滚动起来。2005年下半年，在利乐的严密封杀下，纷美得以暂时喘过一口气来。然而，一直处于亏损而不见盈利的危险，仍然像一块巨石压在洪钢心头。
资本援军
2005年的一次行业展会上，洪钢见到了老朋友伊利总裁潘刚。出于交情，潘刚不顾得罪利乐，来到了纷美的展台上。洪本想试探能否打入伊利的供应链。潘刚带着歉意对他说：“老洪啊，你一个月做不到2亿包，就不要来为难我了。”
其实，洪钢深知这其中的逻辑：对于伊利这样的大客户，也只有利乐才能满足其巨大的产能需求。伊利没有必要因为纷美当时九牛一毛的供应量，而影响与利乐的合作关系。说到底，在大客户面前，纷美这根杠杆，只是根一折就断的筷子。
事实上，当年李洪法引进的这条生产线，拥有40亿包的饱和年产量，但这并不能一蹴而就。利乐的垄断使得行业封闭，其他企业根本没有熟练的操作工，一切都得从头摸索。比如，印刷机转速非常快，有时候差一点点，后面的图案将全部出错，导致产生大量报废产品。而在技术上，利乐还设置了重重专利障碍，使得纷美必须花大量时间研究，如何调整才能避开，且不影响效率。
“就像一台法拉利可以跑300码，但我们当时是新手，跑到80码手都会抖。”如果规模上不去，成本就下不来。价格比利乐低，成本比利乐高，如此下去纷美只能自取灭亡。
心急如焚的洪钢，不仅亲自抓起了一线员工的培训，还带着技术总监到生产线上，与员工一起想办法提高产能。从2003年起，足足花了3年多时间，纷美才通过提高产能，逐渐将成本降至跟利乐持平。
这也是纷美最艰难的时期。在亏损的泥潭里，洪钢几乎听到了资金链崩断的声音。他和毕桦找遍了各个银行贷款，但嫌贫爱富的银行却把他们拒之门外。
就在纷美几乎弹尽粮绝之时，鼎晖资本向其伸出了援手。实际上，由于风险太大，PE几乎不可能投资一个创立不久且处于亏损的项目。当初洪钢从香港请来的那拨大牌PE们，早已将纷美遗弃。
鼎晖则不然。通过投资蒙牛，鼎晖发现了纷美包装的巨大潜力，以及其安身立命的潜在逻辑。其中一个细节是：在蒙牛IPO招股书上，风险提示一栏写着，无菌包装材料较贵，且只有一家供应商。
其实，这些大客户虽然不敢跟纷美做生意，但非常希望纷美能活下去。“在利乐面前，他们也需要杠杆供应商。”
而从财务层面上看，虽然纷美处于亏损，但由于众多中小客户的鼎力支持，其现金流已经呈现出上升趋势，而且由于洪钢一直以来的规范化管理，纷美的财务状况非常干净明晰。
只要喘过这口气，通过扩大产能，纷美这根撬动利乐霸权的杠杆，就能刺进其最为核心、最为坚固的大客户阵营。
对于鼎晖来说，这笔投资不仅能救活纷美，并从中获取巨大的价值增量，还能帮助其投资的蒙牛降低成本，可谓一举两得。
2005年8月，鼎晖投资2000万美元，置换出部分国资股份，使纷美渡过了灭顶之灾。一年后，纷美的现金流由负转正，年销售额从最初的几百万元，增长至1个亿，并抢下1%的市场份额。这又吸引了资本大鳄贝恩4000万美元的投资。而贝恩强大的咨询顾问实力，在后来还帮助纷美完成了关键的战略规划与组织创新。
曾经四面楚歌的危局，就此被彻底扭转了。曾经一口拒绝的银行，主动提高了授信额度，上门来给纷美放贷；供应商也不再担心纷美哪天死掉，给予了更长的账期与更低的价格……
长吁了一口气的洪钢，将攻击目标对准了利乐严防死守的大客户阵营。
把刀架在利乐的脖子上
2009年，纷美包装年销售额达到7.7亿元，占有9.6%的市场份额。虽然与利乐70%的市场份额相差甚远，但正因为这宝贵的9.6%，纷美所在的山东高唐县，已在全球范围内，成为行业瞩目的焦点。
“欧洲客户听说我们玩得风生水起，客户成本降下来了，都来找我们。那么偏远的高唐县，全球几乎所有大型饮料和乳业公司的采购总监，都来走了一遍。”
实际上，欧洲是全球最大的无菌包装市场，2011年全球市场大约为2300亿包，其中欧洲市场就占1000亿包，而中国市场仅为欧洲的一半。然而，这也是利乐发家的大本营，其市场份额达到70%以上。
同样活在利乐阴影下的欧洲客户，甚至比中国客户还惨。在快速增长的中国市场里，伊利和蒙牛占据了约60%的份额，对于利乐还有一定的议价能力。而在趋于饱和的欧洲市场，四五十家乳企平分了份额，他们不但必须保证奶农的利益，还要几乎无选择地接受利乐包高额的要价，往往净利率都在1%以下。
这样一来，欧洲客户倘若采用便宜的纷美包，通过降低包材成本，就能使其净利率提高约4%，这是足足四倍的增长！这也是他们愿意忍受长达两个月的海运，不远千里来中国向纷美采购的原因。
更有欧洲大客户向洪钢承诺，如果纷美到欧洲设厂，就给一个每年10亿包的大订单。虽然拥有客户的支持，但对于刚刚在中国市场活下来的纷美来说，这样的建议太不切实际。
然而，洪钢却在全球化的博弈上判断：中国市场只占利乐全球市场的三分之一，一旦利乐心一横，要将纷美灭了，发动报复性的价格战，那么纷美将遭受重创。而欧洲市场却是利乐的利润根基，其全球市场40%的利润，都来自于欧洲。如果纷美到欧洲设厂，便可通过价格战，更直接地打击利乐的大本营。
“这等于把刀子架在了利乐的脖子上，它要敢在中国市场灭我，我就在欧洲市场放它的血！”
2010年，纷美在内蒙古格林格尔投建的、年产能40亿包的工厂，逐渐投入生产。同年，纷美成功登陆港交所，融资近9亿港元。在巩固了中国市场的同时，又拥有了厚实的资金保障。
2011年3月，洪钢斥资5000万欧元，在德国哈雷工业区，投建一座年产能40亿包的工厂。由于包材的主要供应商都在欧美，比起中国工厂，德国工厂的供应周期缩短一半，更重要的是，对于欧美客户的交货周期，从两个月下降至两周。
纷美的刀子确实架到了利乐的脖子上。但问题的是，远在中国的总部，如何使这把尖刀保持敏锐？
其实，需要保持敏锐的，不仅仅是德国工厂。目前，中国人均每年牛奶饮用量为40公升，而欧美的这一水平在100公升，中国市场仍然在以每年10%的幅度增长。
而对于此时的纷美来说，迅猛扩张已经使得组织架构，从“北京销售中心和山东工厂”演变为“北京总部和山东、内蒙古及德国哈雷三个工厂”。中国市场的增速，显然不允许这些新工厂，像当初山东高唐工厂一样，经历漫长的技术积累周期，才达到饱和运转。
“公司内部业务流程很多，哪些放在工厂，哪些放在总部，就要认真想了。”此时的洪钢在贝恩咨询的帮助下，对组织流程进行了梳理与简化：将需要知识经验积累的前期服务流程，集中到北京总部，而将易于简单复制的后期生产流程，分散到各个工厂。
比如制版工艺。由于历史原因，利乐无法开除欧洲老厂里的制版老工人，这使得利乐每个工厂都在制版，业务重复导致成本居高不下。而纷美则具有后发优势，将这一环节全都集中于北京总部，将电子化制成的版式，通过网络传给与客户相应的工厂。
这样的组织架构，使总部成了一艘航空母舰，而各个工厂就是母舰上的飞机，进而实现了边际成本的大幅递减。纷美的山东高唐工厂，达到饱和运转花了5年，而在总部的技术支持下，内蒙工厂只花了18个月，德国工厂预计会降至一年。
“我们北京总部有一面墙，全都是大屏幕，超高清的视频连线，德国那边一样有一堵视频墙，每天都开着。总部员工与他们的德国同事，就像是坐在隔壁邻座一样。”
2013年初，纷美中国市场的饱和产能，达到150亿包，对应着的是利乐在中国的600亿包。尽管规模上的差距在不断缩小，但洪钢深知，利乐还有最强大、最核心的堡垒——全球独一无二效率达到每小时3万包，几乎全身上下被专利武装起来的灌装机。
只有攻破了这一堡垒，才能彻底破解利乐的全球产业霸权。
其实，早在2005年，洪钢就请来了他的老同学，一位从事过国防工业多年的科研学者，在上海成立了“X实验室”，彻底换一条思路设计研发灌装机。如今，还在研发中的纷美灌装机，已经可以达到每小时2万包的效率。
——蚂蚁已经变成了小象，而反叛的战斗仍在继续。一个行业的商业文明，也由此进化。
转自http://media.sj998.com/html/2013-03-07/422319.shtml
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