这似乎有点自不量力。“尺有所长，寸有所短，一个企业不可能在整个产业链的每个环节都有优势，因此价值链才不断被分离出来。” 复旦大学产业经济学系主任芮明杰教授对记者表示。
但企业的转变并非毫无道理。事实上，借助全产业链，大型企业集团正试图增强自身在产业链条上的控制力和话语权，特别是制造企业，随着利润的日益稀薄，这方面的转型需求更加急迫。
以华谊集团为例，其相继设立了华谊物流公司、贸易公司和工程公司等下游企业。“比如贸易公司，任务是组织国内外货源，如果有大客户要求增加货源，而华谊集团即便停产某种产品，我们也可以帮助客户组织市场资源，从而让客户牢牢粘在身边。”上海华谊集团总裁刘训峰对记者表示。
而传统的服务企业也在创新模式，试图“赢者通吃”。以施工服务企业上海城建集团为例，近年来亦以投资、设计、施工、运营全产业链的形象活跃于市场。“我们为业主提供一揽子解决方案，负责组织资金、设计工程、建设项目直至最后的管理运营。如果只是原来的模式，派出施工队，照图施工，很难满足业主的需求。”城建集团总裁张焰对记者表示。
记者尽可能接触处于各行业的国资企业，并尽力还原企业追逐全产业链的动力、模式以及其可能的前景。
分水岭
据记者了解，尽可能延伸自己的产业链，几乎已遍及各个行业的大多数企业。这与多年前专注某一领域的发展模式形成颇为鲜明的对比，但事实上，其亦与传统的多元化模式有明显区别。
多数市场研究专家认为，发轫于2008年的金融危机，是企业转变经营思路的分水岭。
“金融危机之后，企业看到的是专一的脆弱性，大家认识到，若长守产业链某个环节，易受打击且无法回避，在遭受重创后难以复原。尽可能延长产业链成为共识，毕竟，不是每个公司都能成为苹果公司。”市场人士表示。
这在竞争激烈、毛利稀薄的行业尤其如此，比如建筑业。
“单纯的建筑施工业，按图纸施工，毛利仅在1%—2%左右，相当于制造业企业加工环节的利润，在这样的模式下，施工企业总是受控于人，而做总集成商和总承包商才是其最终出路。”复旦大学芮明杰教授对记者表示。况且，凭单一的施工承包商身份已很难拿到标的，业主，特别是地方政府业主现在习惯建筑企业带资金进场，亦乐于选择能帮助其设计和整体规划，甚至能考虑到其还款周期和渠道的建筑企业。简单地说，他们希望企业直接“交钥匙”。
上海城建集团早在2010年上海世博会后即开始加速从单纯的施工承包商向总承包商和总集成商转型。“随着城市发展和市场竞争的加剧，我们必须成为一个城市综合运营的服务商，否则我们就没有竞争力。”张焰对记者表示。
航运业亦是如此。2008年5月，波罗的海干散货指数(BDI)达到峰值11440点，此后一路下行，目前仅在1500点左右。上海锦江航运集团亦积极延伸其产业转型，从集装箱运输的主业拓展至航运专业服务业和航运物流业，包括船代业，货代业、堆场，船员管理，船舶管理等，以及建设集装箱中转中心和仓储中心。
“希望通过产业链延伸，为客户提供一种高附加值的服务。比如建造仓储仓库，这种服务在航运企业中是非常稀缺的。”锦江航运相关人士表示。
在企业眼中，他们面对的市场已经改变，随着产能过剩加剧，竞争愈发残酷，客户要求越来越高。“我们要满足市场的需求，要提供给客户更多的附加价值，不然怎么和别人竞争?”华谊集团总裁刘训峰表示。
他的说法是有根据的。2012年，华谊集团在化工产品平均价格下降30%的情况下，销售收入超过450亿元，比年初预期提升30亿元，利润总额超过11亿元，比年初预期提升超过3亿元。“对我们来说，发展围绕制造业的服务业，不是分散精力，而是助力主业发展。”刘训峰表示。
华谊集团正构建“双核驱动”的业务新模式。所谓“双核”，一核即化工生产，一核即化工服务。
“服务业都是围绕主业，主要目的是打通供应链，比如华谊小贷公司的服务对象是我们的供应商或者客户，在他们资金周转困难时，我们能为他们提供融资服务，并不对社会其他行业放款;华谊工程公司不仅帮客户建设厂房车间，还帮客户调试和提供开车服务。总之，我们希望为客户提供系统的打包服务和交钥匙服务。”刘训峰介绍。
另一方面，自金融危机之后，企业更为看重现金流，投资亦多趋向高利润领域，既要赢得利润又要防范风险，这在客观上导致企业延伸相关产业链。“相对于单纯的产品生产而言，下游服务业往往利润较高，一般不存在周期性波动的问题，这也客观上促使企业进军下游市场。”业内专家表示。
制造业向下
华谊集团的战略目标明确，希望从产品提供者转型成为行业组织者。最近两年尤可清晰地看出，其层层推进不断向下拓展的轨迹。
自2008年起，集团陆续成立了9个化工服务企业，为其化工主业服务。2010年，其制定出新的发展战略，即制造业加服务业的“双核驱动”。目前，“双核”模式得以顺利成形。
“我们不仅是卖产品，我们还提供给客户一整套解决方案。”刘训峰表示。
表面上看，华谊集团似乎要花费大量成本才能成立这若干家服务类企业，其实未必。其背景是，他们精明地利用了当年的“营改增”试点政策。“营改增”对物流等现代服务业进行较大规模减税。华谊集团争取到了第一批“营改增”试点，于是，趁势将原来的服务性业务分离重组，据了解，其累计降低税负达4200万元。
此外，这9大服务业企业中，大部分企业都是在原来的基础上整合成立。
以信息公司为例，是将华谊集团各子企业下属的信息中心整合而成，并试图成为化工行业的信息化方案服务提供商。对此，华谊集团有相当自信。因为华谊集团内部已全面实施信息化管理，引进了全球最大的电子商务解决方案供应商SAP成为其战略合作伙伴，这是其独特的优势。目前，华谊信息公司已建设成一支由20多名专业顾问组成的SAP实施团队，并获得SAP渠道分销商授权认证。不仅如此，上海华谊信息技术有限公司还与埃森哲、思科、IBM[微博]等众多企业建立合作伙伴关系，并且，引进石化盈科和宝信软件公司作为参股股东。
“目前，华谊信息公司已在化工仓储物流、生产运营、安全管理等多个领域形成了专业的系统解决方案和成功案例。”刘训峰介绍。
与信息公司一样，华谊集团旗下经营物流贸易的天原公司亦是利用已有的基础进行整合。2009年，华谊集团将天原化工集团和另一家二级企业化工供销公司整合，将供销公司的贸易和物流业注入天原集团(6.84,-0.19,-2.70%)。通过整合天原公司，增强华谊集团对客户的影响力。“即便我们不生产某种化工产品，只要客户需求，我们都能为其组织提供货源。这样，客户会坚持直接对我们下订单。如此，我们能在一定程度上减少市场周期波动的影响。”刘训峰表示。
目前，天原公司的客户包括拜耳、巴斯夫、陶氏等跨国公司，与一般的第三方物流公司不同，天原公司实行“嵌入式物流”模式。所谓“嵌入式物流”即其不仅能完成物流公司的基本职能，更主要的是介入企业的生产经营，对生产商提供原材料采购供应、零部件管理或生产流程支持管理等服务。比如，华谊集团安徽无为煤化工基地的原材料、产品、生产辅料及其他物料的物流运输服务均由天原公司筹划、协调，总包。2012年，天原公司贸易业务增长30%，营业收入超过50亿元。
在不断向下游拓展的过程中，华谊集团还乘势成立了小额贷款公司，专为供应链上下游企业服务，2012年利润达到1000余万元，利润丰厚。
华谊集团能提供的附加值，显然比一个传统的制造和销售产品的化工企业多得多。据了解，目前华谊集团的服务贸易已占集团销售收入20%。“单纯的生产销售产品的发展模式已经过去。”刘训峰断言。
上海三菱电梯，同样选择了一条从“生产企业”向“制造—服务业”延伸的路径，为用户提供设计、制造、安装、维修、保养等“一条龙”服务和楼宇交通综合解决方案。
与单一生产型企业不同，电梯生产与服务并重后，上海三菱的产业性质、经营特征、核心能力、管理模式等方面均开始改变：由以产品为中心的经营观念向以用户为中心转变;由只注重生产和销售向生产、销售、服务并重;由被动提供质保期内服务向主动提供终身维护及升级改造服务转变。2011年，上海三菱电梯生产性服务业收入18亿元，占公司总销售收入的15%。电梯安装3.2万台，维修保养9.5万台，成为国内同行业中电梯安装量、维保受控量最高的电梯企业。
制造业向下，让企业尝到了甜头。
服务业向上
与制造企业向下游拓展相比，服务业向上的路径可能要艰难许多。
上海城建集团多年前就开始延伸自身的产业链条，将自己从施工承包商转型为建筑总集成商和总承包商。
这对于一家施工企业来说，是质的跨越。
“所谓施工承包，指建筑施工环节的承包，而工程总集成商则意味着要考虑前期组织投资、项目设计、材料供应、施工以及后期的运营管理。企业经营管理的重点，要从以前自己擅长的施工环节转变成前期的设计和投资，后期的运营管理，且要组织和控制上下游，这意味着企业要从业主的角度考虑问题。所以，国外做总集成商的企业，并不一定是建筑施工企业。”芮明杰解释。
这是其转型艰难的地方。
更大的变化还在于，以前施工企业只要专注于与业主沟通，但总集成商，其沟通对象则从业主陡然扩大至政府发改委、财政、建设等各部门。
不过，城建集团经过数年转型，作为总集成商的轮廓已初见雏形。在日前公布的2012美国《工程新闻纪录》ENR/中国《建筑时报》“中国承包商和工程设计企业双60强”排名中，城建集团顺利进入前十强，列2012年中国承包商第7位。
与过去按图纸施工相比，现在的城建集团需要做什么?例如竞标一项隧道工程，城建集团会从查看当地的地形地貌和城市环境开始，设计出结合投资、设计、施工“三位一体”的系统性方案：投资方面，钱怎么来?如何用?如何偿还?设计方面，如何通过设计优化将城市建设的功能性和景观性更好结合?施工方面，如何减少建设污染?
这些都是巨大的挑战，但必须应对。
上海城建集团所走出的第一步即整合内部资源。这是其转型的基础。
城建集团重新定位城建投资公司，将集团投资部升级为独立的上海城建投资发展有限公司，主要解决工程的投融资问题。“城建投资公司成立以来，实施的基础设施投资项目20多项，实现投资总额近300亿元。”城建投资负责人对记者表示。
与此同时，城建设计总院不断强调与业内知名设计公司合作，并在做项目的过程中与当地建筑设计院共同对项目进行规划和设计。2010年，为巩固其隧道工程实力，城建集团整合内部各子公司地下设计资源，成立了上海市地下空间设计研究总院有限公司。
其施工企业也得到了强有力的整合。“原来集团二级公司业务同质化严重，因此，我们根据业务发展需要，先后对10家二级子公司进行了业务资源分类整合和组织机构调整，确立了三大公司，即隧道股份(8.93,-0.27,-2.93%)、城建市政和城建路桥，并明确了彼此的主营业务。”张焰介绍。
据了解，隧道股份的主营业务是大型隧道和地下工程施工，城建市政则主要是市政公用工程施工，包括公路工程施工、房屋建筑施工和地基与基础工程。城建路桥则是以桥梁公路施工为主、黑色摊铺为特色、地下工程为辅。“我们希望通过调整重组，来终止内部无序竞争的局面。”张焰表示。
但基础形成只是完成了转型的第一步。对业主来说，可选择的建筑总集成商仍有很多。“央企各个建筑企业集团都在向总承包商和总集成商转型，他们在资金和规模上比地方企业更具实力。”业内人士表示。
上海城建集团采取的对策是，投资带动和设计引领。“在城市基础设施建设领域，尤其是地下工程领域，我们的施工质量和水准具有相当优势。但这只是一方面，真正能体现企业智慧和眼光的地方还在于投资和设计。这也是我们努力争取业主的方向。”张焰表示。
对于投资，城建集团希望自己能成为“金融行业的建设专家和建设行业的投资专家”，而将自己打造成为一个对社会资本开放的平台，则是城建集团给出的现实途径。首先针对投标项目起草策划书，以策划书吸引有兴趣的投资人。“资本是跟好项目走的。我们会分析某个项目的优劣，研判如何开发才能有最优的回报率，这样才能引起银行、基金的关注，通过组合投资引进投资资金。”张焰表示。
迄今为止，城建集团的投资项目均较为成功。其颇为聪明之处是，无论在投资，设计还是施工领域都不是自己一手包揽，而是以一种开放的姿态，吸纳优秀团队共同合作。“在产业链中，,每个企业都各具优劣，我们会从需要考虑，努力吸引产业链环节中最优秀的企业参与项目，不一味强调自己做。”张焰表示。
比如隧道股份的盾构施工技术独步世界，但在承接具体项目时，则会以实现项目整体最优为目标，选择不同的施工企业参与项目。“在南京地铁机场线项目中，我们同时有17台盾构在施工，但我们自己只做了5台，余下的是在全国选择最合适的盾构施工企业，由我们来统一协调和平衡质量、安全和进度等工作，这样一来，整个项目的施工队伍是最好的，施工质量和施工管理也很过硬，大家都很满意。”张焰介绍。
在设计领域，城建设计总院亦注意与当地设计院合作。“通常会先和当地设计部门沟通，了解当地政府对城市的总体规划，及时掌握当地建设信息，提供更好服务方案。”张焰表示。
“我们会为地方政府通盘考虑，规划城市的体系性开发。我们不会就项目论项目，而是会从优化城市发展的角度，提供项目及其相关地下空间开发、环境维护、周边土地利用、商业设施配套等一揽子方案。”张焰介绍。
比如，城建集团在设计某个单一地铁工程的同时，也会将周边地下商场及地铁上盖等项目也综合考虑在内，最大限度挖掘项目的潜在价值。“我们希望为业主考虑得更加周到，这样业主才会更加信任我们。对政府而言，一方面地铁项目可以带动周边地下空间及房产开发，激发区域活力，另一方面额外的商业项目和附带收益，又给政府回购增添了保险，实谓双赢。”城建投资公司董事长沈培良介绍。
事实上，“借力”是城建集团快速转型的秘籍，“打造一个开放性的平台非常必要，单个企业做不成最好的项目。”张焰表示。
挑战与风险
当然，全产业链条并不能轻易铸成。“一旦延伸产业链上下游，企业会发现赢利并不如想象中那么容易，投入增大，并且有各种各样不可预测的因素，也蕴含着极大的风险。”市场专家如是警告。
芮明杰教授认为，全产业链风险集中于三个部分，一是资源分散导致竞争力下降。“有限的资源分散到多个领域，每个领域获得资源都比较少，这样会导致竞争力下降”;二是成本增加。比如学习成本和投资成本;三是专业性人才的培养。“全产业链并不是那么简单。”他表示。
企业并非不知晓未来挑战之大，但他们认为，“只要准备充分，噩梦就不会发生。”诸多企业负责人肯定地表示。
城建集团总裁张焰坦诚表示，转型的难处很多，薄弱环节亦很明显。比如目前企业的组织架构，尚不能完全适应总集成商的要求，管理机制亦有待完善，特别是思维模式和观念的转变，更不是一朝一夕就可以实现。城建集团希望在把控投资安全、工程风险、法律风险等方面进一步增强能力，而就目前来看，选择专业的资源，在做好管理的基础上将某些服务进行外包是城建集团找到的较好方式。“比如安全风险防范，我们邀请了包括中国安科院专家在内的全国最好的专家团队参与策划与编制集团企业安全生产管理体系。”张焰介绍。
华谊集团则是尽量利用已有的存量，去拓展下游相关服务业，以最大限度利用资源并降低成本。
“在华谊集团的发展史上，有大而全的阶段，服务业早已存在，不过当时只是为内部服务。这样，既盘活了存量，亦低成本增加集团的实力。”刘训峰表示。
他并不认为，全产业链对制造业企业来说就一定风险很大：“关键看是否适合企业的现状，有专业公司做得不好的，也有多元化发展做得好的。并不能一概而论。”
刘训峰认为，企业发展以前是供应链管理，讲究上下游合作，现在则是价值链管理，市场需要什么，企业则要提供什么。“未来行业的最大赢家，是为客户服务的能力。”他表示。
方向既明，企业当不会错失时机。
转自http://media.sj998.com/html/2013-03-05/422196.shtml
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