事实其实早在2007年初就已经呈现在人们眼前了。在连续两年损失市场份额，股东价值更缩水三分之一以上之后，戴尔电脑放逐了首席执行官罗林斯(Kevin Rollins)，二十年前创建了公司的戴尔(Michael Dell)本人重新出山执政。
之后的变化，发生得都很迅速。
5月间，戴尔(DELL)宣布他们将开始在沃尔玛销售个人电脑，不久之后，其他零售商那里也出现了他们的品牌。接下来的三年当中，他们关闭了得克萨斯、北加州和爱尔兰的工厂，将生产外包到了亚洲。当初的戴尔电脑有两个最显著的特点，一是直接与消费者对接的销售模式，一是根据订单定制的供应链，在戴尔回归之后，两者悉数消失。
我们今天所看到的，其实并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。戴尔的麻烦早在八年之前，个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%，戴尔电脑的脚步就陷入了停滞。准确地说，这其实是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。
在过去，戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。他们从来就不投资进行研发，他们的产品也没有什么出人意表之处——他们只是采购部件，然后将其组装在一起——但是他们的经营模式却成功地推动着他们走上了行业之巅。当时个人电脑还价格不菲，购买者对表现有着很高的要求。这是一个由企业和大客户驱动的市场，戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件，在市场上自然会获得不俗的成就。
避开零售商，就意味着库存不再必要。零部件来自就近的供应商的仓库，装配之后就直接运往客户那里，这样，在自己的供应商拿到钱之前，戴尔的口袋就已经装满了。
可是之后，个人电脑价格下跌了，而且是持续下跌。能够买得起电脑的消费者越来越多，在这种情况下，个人电脑公司开始转移重点客户目标，愈来愈重视那些更看重便携性，而不是运算能力的客户的需求。廉价的，批量生产的笔记本开始取代那些为用户量身定制的大机箱。在这个关口，戴尔所做的和众多的其他公司一样，遵循了传统思路的指示。他们关闭了工厂，实行了产品标准化，将制造外包给中国，客户服务外包给印度——这家公司最初的崛起是因为他们取消了中间环节，但是最后，他们自己却变成了中间环节。
2005年，戴尔的命运开始变化，而正是在这一年，IBM(IBM)将自己的个人电脑业务出售给了联想，一家中国的小电脑公司。在许多方面，联想都同戴尔恰好相反。他们建立了与分销商和零售商的密切关系，自己制造产品，以比低廉更低廉的价格销售廉价产品，推动公司的成长。
在获得了IBM的著名产品，Thinkpad系列笔记本之后，联想开始变得可怕起来——一家拥有高端个人电脑的低成本制造商。此前，宏碁等亚洲公司已经在将戴尔和惠普赶出低价个人电脑市场，而联想则将在高端市场重复同样的事情。
现在，两家公司的处境形成了鲜明的对比。在不到八年的时间当中，联想的全球份额已经从6.9%增长到了最近一个季度的15.5%，而同期之内，戴尔的份额却从16.8%萎缩到了10.2%。或许，联想在中国的经验是一个原因，因为这可以使得他们更好地适应新兴市场，他们进展最大的地方也正是那里。同时，联想的另外一个优势可能在于他们愿意接受更低的利润率——只有戴尔的三分之一——这就使得他们在美国竞争对手面前具备了优势，因为在后者的股东看来，利润率要比市场份额更加重要。不过，最重要的其实还不是这些，而是在于，联想是自己制造电脑的，而戴尔，他们做的到底是什么?
现在，戴尔认为他们的前途是在于云，这其实是一件很悲剧的事情。这与其说是大胆前进，还不如说是在拼命寻找保护，寻找最后的立足点。戴尔要维持自己每年600亿美元的营收，唯一的办法就是销售硬件。他们相信自己可以利用云服务刺激客户购买戴尔的服务器，运气好的话，还可以推动监视器和薄客户端的销售。对于IBM而言，这一策略在相当时间内确实是有效的，直至戴尔开始以价格更低的，日用品化的服务器来蚕食他们的市场。
既然联想现在也进入了这一市场，戴尔的处境难道不会因此而恶化吗?像苹果这样一家以创新著称的公司，一家拥有自己专有的硬件/软件业务模式的公司，要维持自己的市场份额还如此吃力，那么，一家研发开支只有销售、管理和运营开支十分之一的公司，难道还可以有更好的指望?
其实，太多的故事都已经告诉我们，一种成功的业务模式，其实是合适的时间和地点缺一不可。当初使得戴尔成功的那些条件，现在都不复存在。联想的强势或许有一天也会变成弱势。记得戴尔本人十五年前曾经有过一次误判，说乔布斯(Steve Jobs)应该让苹果关张，把资金返还给股东。戴尔的私有化收购本质上其实正是这样一回事，时间将很可能证明，这次交易对于戴尔的股东而言，确实是一件大好事。
