企业成于营销，败于管理，企业外部市场绩效的提高，取决于内部管理的提升，营销是企业的生命，而管理则是企业生命是否长久，是否强盛的关键。
然而国内很多企业，尤其是中小型企业缺乏系统性的营销管理建设，导致公司投入了很大的营销成本，业绩却总见不到提升；销售执行“计划一套，实施一套”；出现问题，总是出现扯皮现象；工作效率总是上不去，业务人员的目标总是难以完成；员工缺乏执行力，团队缺乏战斗力，企业缺乏竞争力。
如何简单有效地建立起一个营销管理系统，解决企业“营销管理”上出现制约企业发展的问题。智略咨询团队对优秀企业营销管理系统进行了总结、提炼和研究，构筑了一个简单却非常全面的6s营销管理系统。从组织架构体系、分析与目标体系、计划与预算体系、业务控制体系、资源配置体系、绩效考核体系六个方面，全面阐述优秀企业营销管理的关键要素。
一、组织架构体系
组织架构体系是一个企业组织整体的结构。有些企业老板认为，组织架构纯粹就是个空中楼阁，不过就是个图，有什么实际意义？甚至直接向我们要求，不要这些虚的，直接告诉我用什么方法把业绩做上去！但智略认为，组织架构体系是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素，没有科学的组织架构，如何能清楚需要多少人？每个人都干什么？怎么才能干好？人员怎么管？
目前很多企业都已经创立多年，仍然沿用二三十年前陈旧的组织架构与管理方式，与市场和现代管理理念早已脱节，管理层级多，营销职能缺乏，管理人员数量庞大，官僚主义严重，决策效率低，人员缺乏执行力，导致企业错失很多发展的机会。智略认为一个成功的组织架构体系应该能够充分发挥员工的创造性思维能力，使企业具有灵活性、快速反应的能力，因此，应该结合企业实际，建立扁平式组织架构，弱化权力分层和等级差别，能使个人或部门在一定程度上有相对自由的空间，只有先搭好了台，才能唱起生龙活虎的大戏。
智略在为很多企业进行组织架构重建的时候发现，后勤、财务和销售架构往往是比较完整的，需要进行一定的完善，而最困难的在于市场部职能的构建，很多企业设立了市场部，但认为市场部不过就是个给公司做做包装、做做设计和宣传的部门，而市场部经理更是沦为跑腿打杂的。在现代营销中，市场信息的获取，产品深入分析与概念创新，消费者的沟通，产品宣传与推广，甚至政府公关都成为企业致胜的关键，特别是医药企业，能否中标、中标价格往往直接决定一个省级市场的生死。因此，市场部职能的完善尤其要重视起来。
此外，组织架构体系不仅仅是设立完整的部门架构，更需要明确的岗位责权利，以及kpi（关键绩效指标）考核体系，让每个岗位，每个人清楚的知道，自己需要干什么，要达到哪些关键目标、有哪些权力，做好了有什么好处，做不好有什么坏处。“胡萝卜加大棒”才能晓之以礼，诱之以利，提高工作积极性与主观能动性。
二、分析与目标体系
智略曾经接触过一家医药企业，目前年销售额约4000万，在项目访谈时，老板提出，3年要做到5个亿，打造一个过亿的产品！目标很高很强大，但当问及5个亿是指底价还是零售价？采用自营模式、渠道模式还是代理模式？主打哪些产品？每年的目标要做到多少？老板却讲不清楚了，而进入员工访谈环节时，员工甚至对这个目标根本就不在乎，认为根本不可能，而且那是老板的问题，和他们无关，这就是典型的“拍脑袋做决策”。
因此，智略将管理的第二个模块定为“分析与目标体系”，就是要在结合企业现有的资源和能力的基础上，制定明确的，可实现的目标。
详细来讲，分析应该主要包含市场分析、资源分析两个模块。市场分析主要是指对外部营销环境进行分析，主要包括：市场容量、竞争产品、竞品策略、市场地位、市场占有率、营销渠道、消费者需求、政策环境等多个方面；资源分析主要指企业内部可掌控的资源，包含产品数量、产品生命周期、品牌优势、技术优势、企业资金实力、人才实力等等。
由此，先要做到“知己知彼”，才能确定应该达到的，也能够达到的阶梯状目标。营销目标的设定必须遵循“smart”原则，即明确的（描述清晰）、可衡量的（比如数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度）、可实现的（可达到，且必须经过足够的努力）、与职责相关联、具有明确的时间节点。
此外，营销目标主要包括销售目标、市场目标和财务目标三种，三种目标相互关联，但也有一定的矛盾，比如要想迅速提高市场占有率，企业势必要加大推广、人员、促销等方面的投入，这样就对财务目标会有一定的影响；而一味的追求销量，过度采用促销、甩卖等方式，对品牌形象、销售利润又会带来不利影响。企业必须有所取舍，明确每个阶段想要得到的到底是什么。
智略介入以后，对产品现状和市场现状进行了深入的评估，并最终将目标修正为3年达到2亿，且详细分解到产品、地区、人员，制定了详细的激励与考核办法。
三、计划与预算体系
礼记中记载“凡是预则立，不预则废”，可见计划的重要性。营销计划是企业的战术计划，如果说营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。
很多企业往往制定很详细的营销计划，但却无法得到执行，究其原因主要有五个方面：
1、营销计划纸上谈兵，不贴合企业实际，并没有得到员工的认同与充分的理解；
2、营销计划仅仅是框架，执行过程中缺乏具体的要求与标准，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身工作的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作；
3、营销计划执行缺乏绩效考核的约束，做与不做一个样，做好做坏一个样，没有将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来；
4、营销计划缺乏过程管理。营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程，一方面导致企业及员工往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、开发终端数量等，但是其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往就会被忽视，从而做出一些杀鸡取卵的行为，中长期将会对企业造成根本性的伤害；另一方面一些小问题往往等到考核周期快结束时会集中爆发，如年终业务员为完成任务拼命压货，对企业市场、价格稳定及长远发展带来不利影响。
5、营销计划执行过程中缺乏整合和协调。各部门各自为战，如市场部门和销售部、销售一线和后勤部门等，最终影响企业整体业绩的实现，甚至导致内部矛盾或企业资源的浪费。
因此，一份完整的年度营销计划应该详尽的阐述企业的整体发展目标，将目标详细分解到产品、员工、区域等；并明确各种计划、工作要求、考核标准，及时跟踪，及时调整，才能保证企业年度营销目标的顺利实现。
另外，年度营销计划中最后一部分应该包含年度所有经营活动的整体预算，便于经营者及各级管理者心中有数，进行过程控制；同时预算制允许预算内的资金简化审核流程，也便于提高运营效率，发挥各级营销人员的积极性，快速应对市场变化。
四、业务控制体系
员工不会做你期望的事，只会做你监督和检查的事情，因此，监督和检查作为一种对结果的保证体系，不仅要在事前做好结果定义，做好责任分工，而且要在进行过程中做好检查和监督，做成企业的一项管理制度。
企业建立一套标准化的业务控制体系是对计划执行的保障，最实用的手段就是“表格化“管理。只要你留意一些大型成功企业的管理，你会发现很多优秀的企业的表格很多，内容非常细，做事情的时候先去查执行哪个表格，拿到表格后按表格走就行了，每项工作的流程、规范一目了然，公司有行政运营部门负责这些内容的维护和改善。万科的王石先生建立了四条职责线：业务线、技术线、运营线、监督线，表格就是维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。
要想建立完善的体系，仅仅依靠表格的单向沟通是远远不够的，这就需要管理层主动向一线人员面对面沟通真实情况，也就要是建立业务质询制度，通过质询会的方式，管理者可以检查和控制过程结果和最后结果。此外，质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、奖惩措施都是经过自我承诺的，能够真正把被动管理变成自我管理，把事后管理变成事中检查管理。
业务控制体系的执行关键要做到凡事要先讲规则，定好规则再做事，先小人，后君子。检查体系针对的是“事”，针对的是“岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来做这个岗位，都要进行检查，一切都在阳光之下，这就是能人系统和法治系统的最大区别。业务控制体系的建立，帮助企业营销管理信息清晰化，过程可控化，计划可实现化。
五、资源配置体系
要经营就要消耗资源，没有任何一家企业敢说拥有的资源是无限的，而能否将有限的资源合理、充分的利用，将好钢真正用在刀刃上，则是企业经营的艺术。
很多企业营销工作中经常遇到这样的问题：**地方人员不够用，必须加人；**商场必须做促销活动，要不货下不去；**费用又超标了，总也控制不了；**费早已超标，业务人员还是不停的要，要不工作没法开展……
整体来看，企业的营销资源可以分为人力、财力、物力三个方面，人力是企业的魂，物力是企业的身，财力是企业的血，而资源优化配置尤以人力和财力为重，关键在于以企业营销目标为导向，从全局着眼，合理调配和使用。
人力资源配置要做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜“，才能最大限度地发挥出人力资源的作用。成功的人力资源配置要坚持四大原则：
1、能级对应原则。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2、优势定位原则。人的能力不仅受先天素质的影响，更与个人的努力程度和实践环境有关，因此人的能力是不平衡的，其个性也是多样化的。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3、动态调节原则。每个岗位或岗位要求都是在不断变化的，人也是在不断变化的，因此，能级不对应，用非所长等情形时常发生。如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长，能级对应、优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4、内部为主原则。一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键要在企业内部建立人才的开发机制，给有能力的人提供机会与挑战。但是，当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
对于财力资源配置，企业一般都有完善的财务管理制度和审批流程，智略在财力资源配置上只强调一点，费用并不是越少越好。很多企业老板往往想在有限的销售额基础上获得最大的利润，便拼命压缩营销费用，很多中长期的营销行为如品牌建设、市场秩序等都能不花则不花，企业成长没有后劲，甚至有些企业给销售人员的待遇只有提成，没有底薪，导致销售人员没有归属感，而企业对销售人员的管理也没有力度，往往忠诚度极低，兼职现象比比皆是，最终损害的还是企业自己的长远利益。因此，智略建议企业与营销目标相结合，建立采用预算制，合理控制费用的分配以及使用进度。
六、绩效考核体系
没有考核就没有管理，有人形容考核就像足球的临门一脚，是最后，也是最关键的环节。科学完善的绩效考核体系能够帮助企业顺利实现营销目标、员工获得合理劳动报酬、实现企业与员工的共同成长。但是关于绩效考核，在执行中存在很多误区。
很多管理者督促下属的时候喜欢说一句话：“好好做，认真做，要不就考核你！“而好多员工也说：”倒霉，这个月又被考核了！“其实这都是片面理解了绩效考核的内容。绩效考核是对员工前一阶段的工作行为及取得的工作业绩进行评价，并进行优奖劣罚的过程，也就是说，绩效考核关键在于评价，而且考核也并不仅仅是处罚。
此外，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养，于是这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
智略认为员工绩效考核的内容一般应包含三个模块：即业绩考核、能力考核、制度考核。其中业绩考核既为工作业绩考核，也是对员工收入影响最大的部分，针对不同的岗位的kpi不同，设定不同的考核标准及奖惩标准进行考核；能力考核一般包括知识水平、专业技能、综合能力等等，是督促员工不断提升个人能力与素养，提高工作效率的有效手段，同时也是企业选拔人才的重要参照；制度考核则是对员工日常行为、工作规范的考核，通过标准化制度的规范与要求，使企业能够顺利运转。
未来企业的发展，战略决定方向，运营决定效率、执行决定结果，只有管理到位，企业的战略目标才能落实，运营效率才会提升，执行才能到位。很多的企业因管理失控导致失败，企业通过6s营销管理系统的打造，建立一套简单有效的管理体系，打造制度化、法制化的管理平台，实现科学高效的业务运作管理，获得持续竞争优势，增强企业的核心竞争力。
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