编者按：近年来，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。次贷危机发生后，一些中国企业发现，原来很多遥不可及的并购目标现在变得触手可及，收购价格也越来越有诱惑力，海外抄底的冲动再次被激发。但是，海外抄底到底是场收获的盛宴还是一场危险的鸿门宴？
在海外并购升温的同时，2012年上半年，中国市场的国内并购和外资并购两项指标均呈回落态势。国内并购市场不仅没有如期出现火爆增长的态势，国内产业之间的并购整合还暴露出很多深层次问题。
“据我所知，今年有很多中国企业通过并购欧洲企业成功登陆欧盟市场。我个人预计，今后这一趋势将更加明显。”中国欧盟商会主席大卫在接受本报记者采访时说。
来自大中华区著名创业投资与私募股权研究机构清科研究中心的最新统计数据也印证了大卫的说法。
该项调查显示，今年上半年，中国企业海外并购再创新高，共完成海外并购交易60起，同比增长22.4%；涉及金额194.20亿美元，同比增长23.8%。其中，能源及矿产行业尤为突出，共完成13起并购交易，涉及金额134.16亿美元，占海外并购总金额的69.1%。
成功率高于全球水平
和国内并购相比，海外并购一路高歌。在浦发银行公司及投资银行总部副总经理杨斌看来，企业海外并购的数量和金额逆市上扬并不意外。
“全球金融危机引发的资产价格走低，为中国企业创造了海外投资的良机。我们预计，能源类、工业技术密集型、管理渠道等类型的海外企业，正成为中国企业海外并购的主要目标。值得注意的是，中国政府正在从机制上引导、从政策上推动、从环境上优化，大力促进并购市场健康发展。”杨斌说。
商务部研究院对外投资合作研究所的研究显示，截至目前，中国企业海外并购的总成功率大概是40%，高于全球25%的平均水平。清科研究中心认为，这标志着中国企业在海外并购大潮中不断总结成功经验和失败教训之后实现了“战略升级”。
中国企业海外并购的总成功率高于全球水平，主要原因在于：中国企业整体比较谨慎，锁定的目标比较少，不轻易发起收购，所以第一阶段的成功率可以达到锁定目标项目的70%左右；多数并购发生在2008年的金融危机之后，并购的成本比较低，交割后的整合总体也比较顺利。
金融危机确实是中国企业发起海外并购的良机，但其中隐含的风险也不容小觑。有法律界人士提醒中国企业，在提出并购前一定要做好功课，对并购对象做充分的尽职调查，尤其是该公司的负债情况，如果草率出手，即使并购成功，在日后的经营过程中也存在被负债拖垮的风险。此外，还要弄清楚并购对象所在国的法律制度和文化环境。
技术并购异军突起
统计数据显示，今年上半年，在中国发起的对外并购中，资源和能源领域仍占主导地位，交易总量占比由2011年同期的36%上升至44%。资源和能源行业的海外并购交易总金额占比达69%，其中，7宗交易的金额大于10亿美元（2012年上半年共有9宗交易金额大于10亿美元）。
与此同时，投中集团所做的一份报告指出，中国企业海外并购的另一趋势——出境并购将从资源导向型逐渐向技术、渠道、品牌导向型延伸，除了继续关注从海外市场引进先进工业技能、技术和知识产权外，也开始通过渗透海外市场谋求企业自身的大发展。
本月初，山东重工旗下潍柴动力公司以7.38亿欧元购得德国凯傲集团25%的股权和林德液压70%的股权，成为迄今为止中企在德国的并购“最大单”。
据了解，凯傲集团是欧洲排名第一、全球排名第二的工业叉车制造商，拥有全球15%的市场份额。林德液压所属凯傲集团是一家重型液压传动、传动技术和移动电力传动设备的领先制造商。
上述两家德国“大牌”企业都掌握先进的行业技术。值得高兴的是，山东重工集团董事长谭旭光早已对并购完成后双方的合作部署了然于心。他在接受媒体采访时称，并购凯傲叉车和林德液压将有助于山东重工快速掌握全球领先的高端液压技术。通过适应性开发合作，实现在工程机械、农业机械、游艇和宇航等多领域的全面突破，使山东重工的核心技术达到全球领先水平，迅速占领液压行业的制高点，彻底改变中国高端液压产品长期依赖进口的局面。
对此，业内人士评论指出，从这个并购案例可以看到，中国企业在对外开展并购时盲目追求市场扩张的非理性成分正逐步减少，满足企业战略性需求的动因增多。
获取技术 取道文化融合
“中资企业发起海外并购的时候，通常有一个良好的初衷，即用市场换取技术。但是，很多企业缺乏根本性的商业逻辑和实际操作的管理能力，几年下来，市场换出去了，技术并没有掌握，这种事与愿违的状况比比皆是。而且，知识产权的保护和技术的转让本来就不是一件容易的事情。”中国银监会前主席刘明康在参加2012年中国并购年会时道出中国企业在并购之后所处的尴尬境地。
如何将技术这块已经送到嘴边的蛋糕吞下去成为中企最为关心的问题。有专家指出，通过企业进行文化融合可以成为破解之道——这也正是衡量并购是否成功的重要标准之一。
记者了解到，太平洋世纪自2010年11月以4折的价格抄底通用汽配Next公司4.2亿美元技术资产以来，便运用一切手段进行企业融合。
该收购案完成之后，Next已经稳步进入正轨，不但与当地政府、工会关系融洽，还从宝马公司成功获得了5年以上的电动转向器合同。仅此一项，每年就多增加超过1亿美元的收入。
在顺利获得经济利益后，Next的技术向太平洋世纪渗透的速度却极度迟缓。而太平洋世纪并购的真正目的就是将技术转移到国内。Next拥有世界先进的EPS电动转向技术，但到现在为止，仍没有一点向中国转让的意识。美方以CEO罗伯特-雷米纳为首的27人核心团队抱成一团，对于技术保护，可以说是滴水不漏。
对此，许多业内人士表示，要想获得技术先要斩获人心。在并购之后，企业除了理清未来的商业模式、赢利点以及合作方式之外，不能简单地把发起方的企业文化强加给被并购企业，以免引起外国员工的抵触情绪，应该分别对两个企业进行分析，制定出新的企业文化，分步骤有策略地推行，在两个企业员工中建立起“我们”的意识。同时，中国企业在发起并购之前，应该清楚地认识到与国外企业在技术层面的差距，并加紧建设自身的技术团队，只有这样才能取得真经
。
在海外并购升温的同时，2012年上半年，中国市场的国内并购和外资并购两项指标均呈回落态势。国内并购市场不仅没有如期出现火爆增长的态势，国内产业之间的并购整合还暴露出很多深层次问题。
“据我所知，今年有很多中国企业通过并购欧洲企业成功登陆欧盟市场。我个人预计，今后这一趋势将更加明显。”中国欧盟商会主席大卫在接受本报记者采访时说。
来自大中华区著名创业投资与私募股权研究机构清科研究中心的最新统计数据也印证了大卫的说法。
该项调查显示，今年上半年，中国企业海外并购再创新高，共完成海外并购交易60起，同比增长22.4%；涉及金额194.20亿美元，同比增长23.8%。其中，能源及矿产行业尤为突出，共完成13起并购交易，涉及金额134.16亿美元，占海外并购总金额的69.1%。
成功率高于全球水平
和国内并购相比，海外并购一路高歌。在浦发银行公司及投资银行总部副总经理杨斌看来，企业海外并购的数量和金额逆市上扬并不意外。
“全球金融危机引发的资产价格走低，为中国企业创造了海外投资的良机。我们预计，能源类、工业技术密集型、管理渠道等类型的海外企业，正成为中国企业海外并购的主要目标。值得注意的是，中国政府正在从机制上引导、从政策上推动、从环境上优化，大力促进并购市场健康发展。”杨斌说。
商务部研究院对外投资合作研究所的研究显示，截至目前，中国企业海外并购的总成功率大概是40%，高于全球25%的平均水平。清科研究中心认为，这标志着中国企业在海外并购大潮中不断总结成功经验和失败教训之后实现了“战略升级”。
中国企业海外并购的总成功率高于全球水平，主要原因在于：中国企业整体比较谨慎，锁定的目标比较少，不轻易发起收购，所以第一阶段的成功率可以达到锁定目标项目的70%左右；多数并购发生在2008年的金融危机之后，并购的成本比较低，交割后的整合总体也比较顺利。
金融危机确实是中国企业发起海外并购的良机，但其中隐含的风险也不容小觑。有法律界人士提醒中国企业，在提出并购前一定要做好功课，对并购对象做充分的尽职调查，尤其是该公司的负债情况，如果草率出手，即使并购成功，在日后的经营过程中也存在被负债拖垮的风险。此外，还要弄清楚并购对象所在国的法律制度和文化环境。
技术并购异军突起
统计数据显示，今年上半年，在中国发起的对外并购中，资源和能源领域仍占主导地位，交易总量占比由2011年同期的36%上升至44%。资源和能源行业的海外并购交易总金额占比达69%，其中，7宗交易的金额大于10亿美元（2012年上半年共有9宗交易金额大于10亿美元）。
与此同时，投中集团所做的一份报告指出，中国企业海外并购的另一趋势——出境并购将从资源导向型逐渐向技术、渠道、品牌导向型延伸，除了继续关注从海外市场引进先进工业技能、技术和知识产权外，也开始通过渗透海外市场谋求企业自身的大发展。
本月初，山东重工旗下潍柴动力公司以7.38亿欧元购得德国凯傲集团25%的股权和林德液压70%的股权，成为迄今为止中企在德国的并购“最大单”。
据了解，凯傲集团是欧洲排名第一、全球排名第二的工业叉车制造商，拥有全球15%的市场份额。林德液压所属凯傲集团是一家重型液压传动、传动技术和移动电力传动设备的领先制造商。
上述两家德国“大牌”企业都掌握先进的行业技术。值得高兴的是，山东重工集团董事长谭旭光早已对并购完成后双方的合作部署了然于心。他在接受媒体采访时称，并购凯傲叉车和林德液压将有助于山东重工快速掌握全球领先的高端液压技术。通过适应性开发合作，实现在工程机械、农业机械、游艇和宇航等多领域的全面突破，使山东重工的核心技术达到全球领先水平，迅速占领液压行业的制高点，彻底改变中国高端液压产品长期依赖进口的局面。
对此，业内人士评论指出，从这个并购案例可以看到，中国企业在对外开展并购时盲目追求市场扩张的非理性成分正逐步减少，满足企业战略性需求的动因增多。
获取技术 取道文化融合
“中资企业发起海外并购的时候，通常有一个良好的初衷，即用市场换取技术。但是，很多企业缺乏根本性的商业逻辑和实际操作的管理能力，几年下来，市场换出去了，技术并没有掌握，这种事与愿违的状况比比皆是。而且，知识产权的保护和技术的转让本来就不是一件容易的事情。”中国银监会前主席刘明康在参加2012年中国并购年会时道出中国企业在并购之后所处的尴尬境地。
如何将技术这块已经送到嘴边的蛋糕吞下去成为中企最为关心的问题。有专家指出，通过企业进行文化融合可以成为破解之道——这也正是衡量并购是否成功的重要标准之一。
记者了解到，太平洋世纪自2010年11月以4折的价格抄底通用汽配Next公司4.2亿美元技术资产以来，便运用一切手段进行企业融合。
该收购案完成之后，Next已经稳步进入正轨，不但与当地政府、工会关系融洽，还从宝马公司成功获得了5年以上的电动转向器合同。仅此一项，每年就多增加超过1亿美元的收入。
在顺利获得经济利益后，Next的技术向太平洋世纪渗透的速度却极度迟缓。而太平洋世纪并购的真正目的就是将技术转移到国内。Next拥有世界先进的EPS电动转向技术，但到现在为止，仍没有一点向中国转让的意识。美方以CEO罗伯特-雷米纳为首的27人核心团队抱成一团，对于技术保护，可以说是滴水不漏。
对此，许多业内人士表示，要想获得技术先要斩获人心。在并购之后，企业除了理清未来的商业模式、赢利点以及合作方式之外，不能简单地把发起方的企业文化强加给被并购企业，以免引起外国员工的抵触情绪，应该分别对两个企业进行分析，制定出新的企业文化，分步骤有策略地推行，在两个企业员工中建立起“我们”的意识。同时，中国企业在发起并购之前，应该清楚地认识到与国外企业在技术层面的差距，并加紧建设自身的技术团队，只有这样才能取得真经
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