“汇乐缘”:甜蜜的阳谋？
编者按
一个异军突起的本土企业，一家积淀深厚的跨国公司，一场突如其来的商业并购。促使汇源和可口可乐牵手的真正力量是什么，文化差异造成的成长天花板，公司战略的进退选择，还是资本的背后斡旋？什么能阻碍这场并购的最终成行，民意、国情，还是根本就无法阻挡？让我们一起走进这场交易的幕后，期待您的判断，您的声音。
朱新礼与汇源：一个家族企业的自我救赎
一曲《茉莉花》，几多人沉醉，彩铃悠然响起，朱新礼始终未接听手机，他在刻意回避媒体的追问与悬疑。
“卖给可口可乐，对汇源以及朱新礼本人来说或许是最好的解脱与归宿。”得知可口可乐即将高价收购汇源果汁的消息后，一位汇源集团前员工、朱新礼的山东老乡如是说。
面目复杂、内心深沉的朱新礼，一言难尽、一声叹息。表象而言，朱新礼是当之无愧的商业奇才，坚守果汁行业，智博资本、善用资源，将企业家的“英雄主义情结”膨胀、放大；实质来看，朱新礼任人唯亲、独裁专制的“家族制管理”的积弊已经日益显现。一种观点认为：假以时日、长此以往，汇源或将失控。
登陆香港资本市场之后，毅然决然出售给可口可乐，朱新礼和汇源一起“变形”。
“山东帮”
“铁打的营盘、流水的经理人，唯一不变的是朱新礼对汇源的控制权”。尽管先后与德隆、达能等“资本高手”过招，但朱新礼始终保持着对汇源强大的控制力，直到可口可乐以整合者的面目现身。
“山东帮”之于朱新礼，可谓中流砥柱。
1994年，朱新礼进北京创业，旋即得到了北京顺义区(当时的顺义县)的大力支持，但当时汇源的经营压力非常大。当年，“三角债”现象全面发酵，搞得很多企业资金紧张，汇源身陷其中，难以抽拔。不过，头脑灵光的朱新礼“创造”了一种以物易物的交易模式。有一次，朱新礼去山东一个大学讲演，山东人李健在门口等了他两个多小时。李健对朱新礼说：“朱总，我能帮你把汇源做大，我不需要你给我钱，你给我产品就行。”后来，李健如愿成为汇源的经销商，再后来，他通过易货方式在中央电视台打广告，在广告的强力拉动之下，汇源果汁很快火了。“易货”成为汇源成长的一种有效方式，时至今日，广告圈的人大都知道，和汇源谈广告，很难拿到现金，汇源专门有个“易货部”，主要是利用库存货物整合广告资源。
朱新礼很重乡土之情，搬迁到北京之后，还特地从老家移来杏树、枣树种在北京顺义总部办公室旁边。朱新礼在山东沂源县办了个培训学校，在当地招聘员工，培训完毕即输入到北京顺义做基层人员。尽管早已搬迁到了北京，但朱新礼还是倾向于用沂源老家的人。“特别是那些在政府机关工作过的公务员，很多都被他延揽去做管理工作。”朱新礼的一位老乡向本报记者透露，“今年年初，朱新礼还想拉在国家某部委工作的亲戚到汇源工作。”
朱新礼本人酷爱《士兵突击》这部电视连续剧，曾经看过两次，在公司内部他也极力宣扬“不抛弃、不放弃”的“许三多精神”。应该说，这部电视剧里刻划的人物不乏有很多汇源当初创业精神的写照。在公司艰苦的创业阶段，本乡本土的团队，在最短时间内找到了共识，形成了凝聚力。
山东团队在朱新礼的带领下，一路攻城拔寨，渐露峥嵘。
但是，朱新礼在公司治理的架构中，似乎并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出分享空间。尽管，汇源一直渴望“资本开门”，但无论是2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能(1.37亿美元)、华平基金(6500万美元)、香港惠理基金(2000万美元)合计2.22亿美元的投资，还是2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%。真正受益的都只是朱新礼以及他的家族。而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。近年以来，从汇源离职的副总级别的经理人有10个左右，其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。
职业经理人机制的不完善，和汇源以后的一系列投资失败不无关系。这期间的汇源，进行的多项投资均告失败。2003年朱新礼和德隆争夺汇源的控制权，担心“主权”旁落，故此“暗修栈道”“操练”蓝猫饮品，作为汇源的后备业务。北京产经视点广告公司是汇源的广告代理，以“债转股”的方式接盘经营“他她水”，但最终也没能拯救“他她水”覆灭的必然命运。汇源的液态奶、他她水都没做好，曾任汇源乳制品事业部总经理的张剑秋告诉本报记者：“乳业不成功，因为它毕竟不是汇源发展战略的主要方向，乳业以前是事业部制，后来改由区域自行管辖，现在在个别区域市场还有零星的销售。”
家长式管理
据汇源集团某离任高管透露，汇源从成立那天起，内部斗争就没有消停过。在汇源内部，80%是山东人，20%是外地人，“山东帮”与“非山东帮”的斗争一直存在。朱新礼将汇源的家族味道做到了极致，这在中国企业界实属罕见。数量众多的亲属介入到管理层，为汇源的管理与治理埋下了隐患。
长时间以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。特别是朱新德，位高权重，负责浓缩汁业务，管理着多家工厂，而这块“上游”业务并未出售给可口可乐。多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到亲族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革。
外表憨直、言语质朴的朱新礼给外界的印象是为人敦厚、豪爽仗义，但其实城府深厚、疑心深重。
“整个汇源集团，朱新礼是唯一的最终决策者，不可能有第二个人，包括他的亲属、儿女。”汇源集团一位离任高管向本报记者讲述了一个故事：2003年前后，汇源谋求脱离德隆，一天晚上朱新德单独和德隆的人吃了顿饭，第二天上班，朱新德向朱新礼汇报了和德隆见面的事情，朱新礼当时并未表示出什么异样。但很快，朱新德被免职，“挂”了很长一段时间才重新启用。
“朱新礼的亲家(儿媳父亲)原来在沂源县政府工作，被朱新礼请去做办公室工作，负责宣传与接待，但不久前老人家辞职不干了，据说闹得不太愉快。”前汇源员工，朱新礼的沂源老乡透露。“我也是通过亲戚介绍进入汇源的，但很快发现因为公司里老乡太多了，做事动不动就得罪这个，惹上那个，还引起家庭纷争，干脆离开。”
据汇源集团某离任高管透露，在汇源，很多决策都是朱新礼独自做出。朱新礼习惯于发动“群众”斗“干部”，他经常亲自开封员工的来信，经常和员工直接对话，听取“民意”与意见。在汇源，朱新礼频繁发动一场场“变革”，比如建专卖店，比如分拆“事业部”建立“大区制”。朱新礼很强势，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。2004年3月开始，汇源着手在全国范围内开1500家专卖店，按照朱新礼的设想，汇源专卖店主要建在地县级市场，不排除一级市场，单店面积不小于50平方米。强行建立专卖店，朱新礼为的是提高市场占有率，实现利润最大化，树立汇源品牌。但最终并没有达到目的。很多经销商开专卖店挣不到钱，庞大的专卖店计划很快退潮。很多经销商反映，汇源是“三月一小变、半年一中变、一年一大变”。变动过于频繁、密集，使得很多政策缺乏持续性、连贯性。“汇源的产品在西北地区卖得最好，因为那些地方受汇源营销革命影响最小。”汇源集团内部人士告诉本报记者。
内部员工在网上发帖爆料汇源管理混乱，一度也闹得沸沸扬扬，汇源集团前任高管透露，“区域公司管理混乱的情况比较普遍，甚至有的销售公司亏损几百万元，到最后不了了之。”
一个有着庞大网络的企业，如果缺乏专业的管理，会在市场表现增长减速时暴露许多矛盾，对于这一点，恐怕没有人比朱新礼本人更清楚。可口可乐“接盘”汇源，或许寄托着朱新礼的一种期望：导入外力解决汇源的内部治理难题。2008年2月，在面对记者追问可口可乐将要进军果汁行业，汇源如何应对的问题时，朱新礼意味深长地说：“汇源不怕可口可乐进入果汁领域。你知道吗，当我听到这个消息时，甚至有些窃喜。”
“现在的汇源，已经没有职业经理人脱颖而出的机会和平台了，汇源是‘朱氏家族’上演独角戏的舞台，职业经理人都是跑龙套的。”汇源集团一位前任高管如此言说。
