与经销商对弈的烦恼
烦恼一：扶不起的小阿斗
某快速消费品北京经销商，地处祖国的心脏这块战略要地，在厂家的心目中处于重要地位，可是不管投入多少线上、线下资源，该经销商市场地位却总在第四、五位间徘徊，这与其整体规模全国第一的地位极不相称，厂家领导很闹心。
烦恼二：惹不起的地头蛇
某化妆品杭州经销商，近年来乘着长三角经济大发展的东风，一跃成为该化妆品经销商的前三强。然而，此经销商发展壮大后，动辄就挟客户以令厂家，不断索取特殊政策。而对厂家来说，由于现在的产品同质化严重，厂家惮于市场丢失而投鼠忌器，厂家领导也很烦恼。
得渠道者得天下。在厂家与经销商的对弈中，厂家地位尴尬：软柿子捏不得，硬骨头啃不动。上述两则现象的表面问题似乎大相径庭，但其核心原因却都是在于信息的不对称，具体表现是厂家很难知道渠道的产品是不是真的卖出去了，卖到哪里去了；很难知道产品在渠道积压了多少；很难知道终端客户在哪里；终端信息反馈靠手工收集，滞后且不准确。
由于上述信息黑箱的存在，厂家在经销商管理过程中自然会面临挑战。拿上述第一个烦恼来说，厂家并不清楚销售不好的真正原因，只是一厢情愿地认为大投入肯定会有大产出，结果是资源打水飘了还不知道是什么原因。这样的市场策略制订缺乏依据，造成了资源浪费。在上述的第二个烦恼中，对于杭州一霸，厂家从来都不清楚其有多少下线客户，经销商嚣张自然有其理由，这会使厂商对经销商没有足够的掌控力度。厂家是想服务没方向，想控制没手段，如同风箱里的老鼠——两头儿受气。
厂家可以通过建立渠道管理信息系统来解决信息的透明度、准确性、及时性的问题，来有效管理经销商。
谁是系统使用者
首先，经销商是渠道管理信息系统的直接使用者和信息采集者，从系统中经销商可以得到规范的管理。其主动性和认真程度决定了系统的应用水平。其次，厂家是信息系统的推动者和最终信息的使用者，通过信息系统，厂家管理层可以得到更准确的计划、更合理的市场策略，信息沟通更迅速，避免渠道风险，掌控经销商，提高客户满意度。毫无疑问，厂家的管理层和计划人员是分销数据的最大受益者，他们必须用实际行动参与到项目中。最后，厂家驻经销商当地业务代表是最重要的系统推广实施者，他集培训者、督促者、应用者等多种角色于一身，是实现渠道销售策略的主力军。分销系统作为渠道销售的管理工具可以直接支持厂家的销售策略，所以分销系统相关工作（比如保障分销系统数据准确性等）应作为业务代表日常工作的一部分。
这是利用CRM系统进行经销商管理的第一步，要么选成熟软件，如鞋服行业之中的很多企业选择道讯、百胜、用友、富友等行业成熟软件；要么自行开发，如快消品行业当中的某食品集团，考虑到企业的自身特点，选择了自行开发之路。
总之，兵无定势，水无常形，CRM系统建设策略因行业因企业而定。
在选择CRM系统的建设策略时，还要考虑到日后系统推广可能面临的问题和经销商的管理特点，未雨绸缪。在某服装集团分销系统的推广过程当中，笔者发现，虽然分销系统融入了大量分析、控制、流程等管理理念，但只有某些大型经销商用到了部分功能，大部分经销商根本不用。在家族企业的初级发展阶段，直觉+亲情才是最重要的，简单的管理方式反而最有效率。
某食品集团在系统开发中注意到大经销商和小经销商不一样，直销也不一样，因此，将系统进行细化，成为数个子系统。事实上证明这种策略是完全正确的。大经销商使用的主系统是全功能进销存财务版本，覆盖快速消费品分销行业的几乎所有业务运作，有超过40个管理报表，可以支持经销商提升自己的生意管理；小规模经销商使用小系统，只有采购、周销量库存采集和一个库存报表；办事处使用另外一套，突出管理和监控。这个系统也为经销商提供了更为便捷的申诉渠道，而且对账、销售、促销、发货之类的信息更为清晰，例如压货之类的情况也可以看得到等。通过这些功能，经销商会感到系统不再是威胁，而是一个可以帮助他们进行管理的工具。
分步推进系统建设
经销商是灵敏的商人，当厂家向其推广渠道管理系统时，经销商已嗅到了“控制渠道”的味道，经销商可能大门紧闭，可能阳奉阴违，这样再好的系统也无用武之地。厂家需要采取有效的推进措施。
首先要做好思想解惑。所谓精诚所至，金石为开，这里最重要的就是诚恳。如某服装集团的一省级经销商，毫不在意把自己的数据全部共享给厂家，因为几年来的合作经历告诉他，厂家老板是一个有理想、有诚信的人，与这种厂家合作他放心。其次，要准备好相应的政策激励。如某食品集团规定，只要是从分销系统上下的电子订单，每箱产品可以优惠1元。又如某服装集团，规定分销系统使用比较好的门店可以享受特殊奖励政策。这种以显性利益作为引导的方式对经销商应用CRM系统的积极性有很大促进。另外，这还需要一定的强制措施，这招只有厂家足够强势的情况下才好用，否则经销商不买账，厂家就难以下台了。而且，系统要收费。因为再好的东西，如果是免费，经销商就不会珍惜。
系统的推进时间宜早不宜晚，边使用边成熟。这里考虑到了几个方面的事实：一些行业有着其内在的时间节拍，系统的实施要避开经销商的业务高峰，否则大家都忙着做生意，当然没时间管系统的事。比如鞋服企业要考虑产品季周期，食品企业当然不能在国庆节和元旦春节做系统实施的事情。另外，一些行业的经销商可能同时代理多个品牌，不同的品牌可能也会有渠道信息化管理的需求，如果其他品牌先入为主，经销商存在着系统的转换成本，推行起来比较麻烦。如在快消品行业，要说服用了宝洁系统的经销商再用一套新的系统，难度较大。如果经销商的意识超前，先于厂家的安排自行上了管理系统，可能呈现出百花齐放的现象，不利于数据的整合。错得明白看得清楚
现在有一个现象是，虽然有很多经销商都有很好的信息系统，但是应用程度比较低，经销商对系统的抱怨不断。这到底是什么原因？为此，笔者曾在某知名服装企业作过一次调查，对其10个省级经销商对系统的抱怨进行了分类汇总，结果如下表所示。
其中“操作方面原因”指的是系统有此功能，但操作人员不知道，也就是说，60%对系统的抱怨都是不存在的——可见在系统的推广应用过程当中，培训工作是多么的重要。“新功能需求”虽然占到36%，但其中大部分为出于习惯性方面的报表需求，而系统内置的近200份报表使用率却不到20%——由此也可见改变员工旧有工作习惯的难度与必要性。
管理渠道信息系统的应用需要做到错得明白，看得清楚。
错得明白是指厂家在信息收集及时准确的基础上，利用经营分析工具，及时发现企业经营的问题，追溯到问题发生的原因。比如上述烦恼一中的北京经销商，在上了分销系统之后，经过一段数据积累与分析，厂家发现其问题在于周边市场没有开发，基本上是空白。北京经销商如梦初醒，立即调整策略，加大周边开发的力度，三个月后，效果立现，销量增长率在全国位居前列。
看得清楚，一方面指厂家利用信息化系统，不断完善渠道信息，使得整个渠道结构透明化；另一方面，厂家通过监控渠道中的库存与销售情况，可以有针对性地安排生产计划，及时将合适的产品输送到合适的市场；另外，通过IT系统，厂家可以很清楚地看到渠道中各个产品的批号，哪些是接近保质期，哪些是积压的产品，可以提前采取行动，防止今后被迫采取降价的方法带来损失等。总之，厂家利用CRM有效地管理经销商已是大势所趋。必须强调的是，系统的功能应用很重要，但是如果没有一个从系统设计到推进策略到员工职责全方面的系统保障体系，再好的系统功能也是水中月，镜中花。
