执行战略就是在组织内各层级实施变革。看起来似乎是不言而喻的，但实际上，忽略这一事实却常常是导致变革失败的最大原因。 管理战略,基本上就是管理变革。这一简单的结论给战略增加了一个很重要的思考角度，而这一角度也常常容易被人忽略。战略有其“硬”的一面，也有“软”的一面。“硬”的一面指的是对战略的描述(包括战略图和指标)，以及战略的执行(包括流程和过程)。“软”的一面也同样很重要,只是人们还不能很好的理解。它包括领导力，文化和团队合作——这些都是组织变革的先决条件。要执行战略就是要在组织内部各层面实施变革。如果想要获得成功,就必须对“软”的一面有更好的认识。 一份对“平衡计分卡明星组织榜”的公司研究发现了不少惊人的共性。它们中的每一个都在实施平衡计分卡的时候引入了新的战略。这些新的战略定义了新的客户价值定位、产品、工作流程、技能、技术及文化。简而言之，新的战略要求一切都要改变。变革管理提上了每一为领导者的议事日程。尽管他们具体实施的过程各有不同，但他们都经历了三个相似的阶段。 尽管他们的方法和风格各有不同，但每个组织都迅速获得了显著的业绩(在2-3年内)，并且在之后的4-5年时间内维持了这些战略业绩。同时，尽管每一个组织之前的管理体系不尽相同，但在3年后，他们都建立了新的管理体系，而且在形式与功能上几乎完全一致，并都创建了战略中心型组织。 优秀组织会同样注重领导力、文化与团队合作这些“软”方面建设，在他们成为战略中心型组织的旅程中将会经历三个阶段。 第一阶段：推动 在3至6个月的时间中，通过沟通为什么要变革，树立管理层的动力，建立领导团队，明确愿景和战略。平衡计分卡能帮助明晰战略。 在“平衡计分卡”热之前，每一个成功的战略中心型组织都经历了一个管理层重新定位的过程。每个组织都是从明确在组织内部实施变革的需要开始的。 Mobil, CIGNA, 以及加拿大AT&T 公司，业绩表现都不太好。如果绩效不能得到改善，他们就将无法生存。领导层的职责就是要提醒组织，表现一般的绩效是不允许的。在其他案例中，如Wells Fargo与UPS，新技术(互联网技术)的威胁在于，其他竞争对手可能完全藉此超越传统的行业老大们。因此，领导层的任务就是要提醒组织注意这一威胁，并激起组织奋力保持那种作为市场领导者的自豪感。每个组织都制定了战略的愿景和框架。 战略的核心是客户价值定位的转换。Mobil 从专注于产品价格竞争转换成为便利连锁经营。Brown & Root 则从关注工程设计服务的价格竞争转换成为“解决问题的伙伴”，与顾客共担风险，同享回报。Wells Fargo 则是从传统银行转变成网上银行，在成本和服务便利性上都有了巨大变化。专注于顾客的新战略在变革流程中的作用非常重大，它使得组织的视野从以往的内部角色转向新的外部世界，一个需要确定新规则与新角色的领域。 最后，每个组织建立一个领导团队指导变革流程。战略领导团队中出现了新面孔，这表示战略要求新的专业技能。营销、人力资源和IT 的经理们常常发现自己的角色在不断提升。最重要的是，“团队责任”的理念在组织内部扎下了根。执行战略要求整合的、跨职能的行为，正与传统组织的部门或职能壁垒架构相反。整体战略观的建立，以及高管层的支持是一个变革流程的重要起点，并需在之前的几个月甚至几年里不断地审查。 在“推动”阶段，战略管理的教育和意识建立尤为重要。领导团队一定需要明确项目何时启动。团队成员要认可战略及所需的实施方式。这是引入平衡计分卡的最佳时机，因为它把战略执行由被动转为主动。 加拿大AT & T公司要求其领导团队必须研读《平衡计分卡：将战略落实到行动中》，并在员工大会上集体讨论实施方案。Mobil, CIGNA, 化学银行邀请外部专家在员工大会上共同讨论平衡计分卡方法。 第二阶段：设计及展开 在6个月内，组织高层制定出台新的战略。平衡计分卡被用来分解，链接与联合这个新战略出台流程。立即显现出重大的收效。 设计及展开阶段是要使组织的高层行动起来。大概需要花6个月的时间来明晰战略，并明确公司、战略业务单位以及支持部门之间的联系。平衡计分卡在此的作用为如下两个方面：(1)有助于更好地明确战略，并使管理团队达成一致，和(2)在组织内各部门建立合理的联系(见图3)。在“推动”阶段建立起领导团队时，就要开始实施真正的团队合作。各个层级都了解共同的战略和愿景。平衡计分卡将这两大变革要素都传递到下一层。 Rockwater 是一家合并后组建的海底建筑工程专业公司，他们通过平衡计分卡来明确新的战略。在“设计”阶段，Rockwater 发现它的每个前任组织都有不同的客户价值定位：一个定位于价格竞争，另一个定位于增值关系。通过研究与公司平衡计分卡的关系，他们制定出了独特的两层营销战略，使公司在成长和营利上都成为了行业领先者。更重要的是，Rockwater 的团队在公司的客户价值定位与发展战略上取得了一致意见。高管层认为如果没有平衡计分卡，这些基于原来两个不同公司文化的客户价值定位就无法被发现，从而造成管理上的冲突和混乱，而不是一种成为与众不同与行业领袖的资源。 在组织顶层完成了平衡计分卡之后，就要分解到各个业务单位和支持部门。设计和展开阶段延伸了变革流程，但还是局限在公司高层。每个事业部的领导都要认可这种方法来明晰战略，将自己的计分卡与上级和同级单位联系起来，并开始在新的框架下工作。这个阶段在整个组织高层的产生了变革动力。(在Mobil公司，员工有7000人，共有18个战略事业部和14个部门通过这个阶段成功制定了平衡计分卡。这为将来的战略讨论提供了一个重点和框架。)但设计和展开阶段的所获得的成果绝非仅是讨论；公司也能获得即时收益。 阶段三：保证执行力 12至24个月的时间内，将战略整合进日常工作与组织文化中。平衡计分卡可用来教育个人并将个人与组织关联起来。持续进行，长期效应也凸现出来。 战略由高层制定，但靠下级执行。要保持组织绩效，要做到以下两点(1)每个人都必须清楚战略,并依此制定自己的行为方案；(2)整个管理流程也都要与战略紧密挂钩。换句话说，一种新的管理方式—专注于战略—必须凸现出来。变革流程的第三阶段达到了这些目标(在图三右下有提示)。最重要的是高层管理人员必须围绕计分卡开展日常会议，这应该在平衡计分卡实施的60天内开始。一个非常简单的信息系统(通常是excel表格)在开始就足够了，但这个新管理系统真正的实用价值，是用来分析客户收益状况、产品质量、员工技能等。应尽快计划安装功能更强、运行更稳定的信息系统。 向员工沟通战略也是一项重要工作。这种沟通不是一次性的；必须全面展开并且持续进行。个人性的交流更具效力。希尔顿饭店高管层的许多经理人亲自到下属的几百家酒店去沟通战略与平衡计分卡。其他组织也将平衡计分卡包括在他们的新员工培训或企业大学的课程内容中。Ann Taylor根据平衡计分卡与战略，开发了一种极具创意的棋盘游戏，让全国600家连锁店的员工都能在 “娱乐中学习”。 当战略已融入公司的管理流程，对战略的认识就完全是制度化的结果。目标管理(MBO)-设定个人目标的方法以及激励制度都与平衡计分卡紧密相联了起来。预算流程和类似六西格玛等的操作性管理程序等都与平衡计分卡相联，以确保战略上的一致。一旦实现了以上所述的链接，整个组织也就完成了一次重要转变。组织不仅有了新的战略，而且还有了执行战略的能力。正是后面这种战略执行能力保证了绩效的持续。这种转型后的组织就是我们所谓的“战略中心型组织”。 并且，这种通过管理变革进行战略管理的能力,可能是一个公司在如今这个瞬息万变的世界里，所能拥有的最大财富。
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