1、角色变了。从一名业务骨干到一名管理者，就象以前演的是丑角，现在让你演旦角，表演的内容与形式就大不相同
2、期待变了。上司、同事对你的期待变得更高了。开始有下属了，自我期待也会有所改变，我接触过的管理者中，没有主观上不想好好干的，之所以做得不够好，是因为他们不知道怎么才能做好。
3、责任变了，绩效考核也变了。以前是自己对自己的言行负责，现在是对自己所率领的团队负责。以前公司给的报酬取决于自己的业绩，现在则主要取决于你所负责的团队成员的业绩。
种种变化，不甚枚举。总之，不进行自我改变，就意味着原地踏步，没有提高，管理工作一定做不好，也做不长。
其次，要让受训者了解怎么进行自我改变
笔者的做法是通过游戏、故事等方式，让学员进行感悟与分享。主要有以下几项内容：
一、要确定做好管理工作而必须的自我变向，就必须了解管理
¨管理的概念是什么？不同层级的管理者，对管理的概念有不同的要求。
¨管理有什么用？管理者的作用又是什么？
¨为了搞好管理、尽到管理者的职责，我们应该做什么，怎么做？这就要了解管理的内容框架(见二)。
二、管理的内容框架
1、管理的基础部分，如：
管理者的角色认知，如何定位(从而在实际工作中把握相应的行动方针)；
企业组织的运行基本原则，如管理幅度要适当，一般情况下一个管理者的直接下属的最佳人数是多少等；
管理者必须坚持与培养的意识或态度，如科学的方法，不断改善提高，强化执行意识等；
管理就是标准，没有标准不成管理。企业的各项管理制度就是标准之一。作为管理者如何对待标准，在实际管理中，关于管理标准又会面临哪些潜在的问题，如何处理等；
作为管理者所必须的对人的行为的基本理解，人是兽，但不是野兽，而是具有情感、具有思维的高级动物，如何理解人的思维与行动过程等
2、“做”事
能把组织上交付的任务圆满完成，这是管理者的最重要、最基本的工作。
做事，才是真正的管理，来不得半点虚假，它是科学。
¨机器坏了，不维修它就不工作；原料质量不过关，产品质量就一定会有问题；生产方法落后，生产效率就低下；
¨没有目标，子弹就不知道往哪儿打，计划也就无法制定；
¨计划制定的时候，闭门造车，上路后，一定走不了太远；
¨不对员工下命令，大家就不知道自己应该做什么；
¨命令/指示下达之后，溜之大吉或者“闭关”不出，作业现场一定会出问题，而且很可能得不到及时、有效的解决
¨计划赶不上变化，面对种种可能发生的变化，我们应该怎么办，为什么要这么办等等
仅仅能够完成任务，还不够，需要做得更好，为什么，怎么做？
作为管理者，就需要有强烈的改善提高意识，不断发现问题、解决问题，同时一定要注意，我们不是、也不应该是一个人在战斗，而是“率领”一个团队在战斗!
3、“做”人
要“做”人，首先要“做”自己。只有先搞定自己，才能搞定他人。就象与人沟通，在沟通之前就要就沟通的目标、沟通方案、意外的应变等进行思考，其中沟通的方案设计中要充分考虑沟通对象的特点。
要想清楚，别人凭什么让你“做”？靠力量，靠才能，靠德行？
作为一个团队的负责人，你需要哪些才能与智慧，应该有怎样的言行？
很多管理者都有良好的愿望。“我想打造一支特别能战斗、特别能团结的团队”，“我想打造一支特别有凝聚力的团队”，“我想打造一支沟通顺畅，具有良好协作氛围的团队”。可惜的是没有思路!
作为管理者，作为团队领袖，你不但自己要做到，还要说服团队成员也做到，别人凭什么相信你呀？
……
在真正搞清楚以上的管理相关内容以后，就要将其运用到工作实践中。
最后，经常反省自己!修炼自己!
反省自己的思维，是不是一个管理者的思维，是不是一个团队负责人的思维，你的思维半径是否合适，思维的时间跨度是否合适；
反省、己的心，有没有发自心底的爱心，有没有我不下地狱谁下地狱的责任心，在处理相关的问题时有没有做到公心，在做相关决定的时候是不是具有了平衡的心
反思自己的言行。特别是那些未取得你所期待效果的那些言与行，当然包括你是不是还要增加、减少、修正或强化哪些言行
……
经常反省，不断修炼!做人做得让人尊敬，做事做得让人尊敬。你的领导力就会得到强化，你建立团队信任的量能就会不断增加，你的管理工作就会进行得如鱼得水!
