任何一场变革，都不可能是一个人能完成的，就像一幕戏剧，有导演和演员之分一样，变革中的角色大致可以划分为这么几种：变革的发起者、变革的领导者、变革的管理者、变革的支持者、变革的犹豫者和变革的反对者。厘清这些角色，对变革的顺利展开和取得成功是有很大助益的。
一般来说，变革的发起者与变革的领导者是一体的，这是现实也是变革的必需，否则，变革很难能够开始。因此，首先需要廓清的是变革的领导者与变革的管理者之间的不同，即领导者不能同时又是管理者。其次，是如何发现变革的支持者，并使其与变革的管理者形成变革团队。最后，是争取变革的犹豫者，转变变革的反对者。
1、区分领导者与管理者。
在很多时候，领导者与管理者是很难加以区分的，他们同样都涉及到做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务得以完成等等。如果在一个稳定发展的企业中，领导者和管理者重合也许没什么不妥。但在一个必须快速发展的企业中，领导者和管理者之间最本质的区别就非常清晰地呈现了出来：管理是常规的，侧重于抑制、控制和预见性；领导是开拓的，侧重于激发、授权、扩展和挑战。在变革中，管理者必须压制对变革的反对意见，确保变革阶段性目标的实现；而领导者则通过自身的人格魅力、感染力来弱化变革中出现的对立情绪，不仅可以减少管理者的工作阻力，更是控制变革风险的必须。
知识型企业变革最急需的就是确定一位变革的管理者，使得领导者与管理者能够分离，降低变革的系统性风险。
这样的管理者，在性格上应该是果断、坚定和一往无前的。
2、构建变革团队。
面对变革，除了变革的反对者以外，也一定会有变革的支持者。领导者应该且必须发现这些支持者，并从中选取一些人与变革的管理者形成变革团队。这样做，不仅可以使变革的管理者避免陷入孤木难撑孤军作战的不利局面，也可以彰显变革的决心与力量，打消变革犹豫者的观望心态，动摇反对者的信心。
3、争取犹豫者，转变反对者。
领导者与管理者的分工，使得领导者可以有时间来做这些人的工作。工作的方式可以是个别谈心，工作会议，也可以是培训，学习。工作的核心目的是激发员工的危机与进取意识。员工只有有了危机与进取意识，才会认同变革，才会追随变革。很多企业文化都非常强调态度。但态度在一个物欲横流的社会里是不可能自愿和自发的，它不仅需要引导，更加需要事实的证明。而变革，或者更准确地说，变革过程，正是一次非常有力的证明过程。变革中，企业的成长与取舍，不仅验证着变革的必要，也教育着员工，改变他们对事物的传统看法。变革，不仅是企业经营管理的一次变革，也是企业文化的一次塑造。 做好变革的角色安排，是变革成功的第一步。
在企业的愿景中，一般都欠缺了对企业员工的关照，这也使得员工对变革成功后的企业与自身是什么关系认识非常模糊，他们对变革的必要性也不会有深刻的认识和迫切的需求。愿景的重构，就是要加入企业的未来与企业员工之间的必然关联，让每个人都清楚地知道：企业不是某个人的企业，而是大家的企业。
愿景的重构也许很容易，改变或增添一些语句就可以了，但要让企业员工真正受此愿景的感召，还需要在实际工作中，凸显“共享”的这样一种文化理念：现在的困难，大家要分担，将来的成功，大家才能共享。在对企业员工的激励中，应该加入长期激励因素，比如员工职业生涯规划、期权等。要从长期激励入手，改变大家的短期思维，做到与企业“患难与共，有难同当，有福共享”。
只有这样的文化、理念做铺垫，企业的变革才能转换为“不待扬鞭自奋蹄”的局面。
在变革中，选定管理者后，就需要以诚相待，切忌猜疑。这是爱惜人才的深层表现。如若不然，就会伤害人才的自尊心，影响人才的积极性和创造性，甚至会与领导者貌合神离。毕竟，在知识型企业中，变革风险的控制是通过发动更多人参与，并通过他人实施来实现的。“疑人不用，用人不疑”是变革期用人的第一法则。信任不仅可以换来忠诚，还可以激发谦能，坚定其变革的决心和克服困难的勇气。
信任的表现形式一是授权，二是允许犯错误。
变革是通过他人完成工作的一种艺术。领导者冲在变革的最前线是有风险和没必要的。然而管理者以及变革团队要能发挥作用，无权，或者没有必需的权限，他们的工作无法得以真正展开，变革的风险仍然没有得到有效地化解。而且，受权限制约，无效的工作会挫伤这些变革支持者的勇气和信心，加深他们对未来不确定性的疑虑，一旦产生顾虑，那么，变革的支持者就会退变成为变革的犹豫者甚至反对者，反而加大了变革的阻力。
变革本身是一个摸索的过程，前进的方向也许是清晰的，但过程却一定是试错、修正、再试错的。没有谁有这个能力，从一开始就给变革指出一条光明大道。因此，变革的管理者及其团队犯错是一定会的。如果一犯错就玩完，就没有了修正错误的机会，那就不会再有人来做这个变革的管理者，这些人甚至会成为变革的反对者。相反，如果犯了错误能够获得修正的机会，不仅会增加他们应对困难的能力和信心，也会增强他们坚持变革的勇气和信心，还会引导那些变革犹豫者改变对变革的看法，成为变革的支持者。
信任，对领导者来言，或许也是一种变革。只是这种小我的变革，是为了成就大我，可能痛苦，却是必须的。
无论什么样的企业，发展到一定阶段都会面临着攸关前途未来的深刻变革。变革的起因，既可能来源于市场环境的变化，比如竞争对手的步步紧逼；又来源于企业高远的追求。然而，一场变革仅仅注意到了它的缘起是不够的，还需要把注意力转向企业内部来检视变革措施的准备情况，毕竟变革的顺利展开与最终成功是离不开内部员工的支持与投入的。更何况对于知识型企业，其内部员工的自我意识、自我评价都不会被轻易地被改变，已有的习惯和思维定式，更不是一两句话、一两天就可以重构的。他们不仅是企业的员工，也是企业发展的资源，他们所拥有的知识更是企业的独有资产，对待他们，应像对待资本所有者一样，让他们成为人力资本的拥有者。在这种类型的企业中实施变革，注定了决策者的变革措施不能是简单的，直线的和冒进的，决策者需要从以下几个方面对变革进行掌控。
