绩效管理的“是是非非”

    在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。众多的民营企业也纷纷效仿。而无论是央企还是民企，要想实现组织扁平化的目标，必须跨越组织优化这道坎。

    组织扁平化，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。

    首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。

    通过对国内外著名企业集团总部功能的总结，我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1＞2的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。

    同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。“小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证GE公司和HP公司的持续辉煌，以及三星、LG、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。

    其次，我们来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们所强调“折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。例如，GE公司数千亿美元的资产规模，总部仅有70人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在GE公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看出集分权问题不能一概而论，关键是根据企业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序”。

    综上所述，企业要想真正实现组织扁平化的目标，必须先对组织进行优化。

    执行力文化

    过程中，经常有客户与我们探讨企业文化与执行力的关系。对于此问题，我们都会给客户一个十分明确的观点：企业文化对执行力具有极大的影响。

    我们知道，大多数优秀企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略往往能够开花结果，取得持续性的成功。例如，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务报表上得到很好的体现。

    然而，在实践中，更多的是缺乏执行力的企业，我们在咨询实践中发现，国内大多数企业，执行力非常的弱。显然，导致其执行力弱的原因是多方面，既有制度方面的问题，如激励制度、督导制度、考核制度等的不完善，也有管理者和执行者本身的问题，如能力欠缺，责任心不强等。但我们认为，最重要的是在企业内没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件不足轻重和不痛不痒的事情。

    通俗一点说，执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。那么、如何构建强有力的执行力文化呢？

    我们认为，企业构建执行力文化的关键在于企业领导者能否从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心到底有多大。

    从某种程度来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化，因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择，进一步说，企业领导者对执行力态度决定了企业执行力的强弱程度。如果企业领导者认为执行力对企业是关键的，那么，他就会想方设法通过各种措施，包括制度设立、奖惩措施等强化企业的执行力，而倘若企业领导者没有意识到执行力的重要性时，他就不会有意识的来强化执行力。总而言之，企业领导者对执行力的认知深度如何将决定其对执行力的态度和关注程度。

    如果企业领导者对执行力有了足够的认知，那么，领导者的决心和信念就显得无比重要了。道理很简单，执行是需要耐心和恒心的。也就是说，耐心有多大、恒心有多大，执行力就有多强。

    如果企业领导者能从战略高度来看待执行力，并对此有了“将‘执行’执行到底”的坚定信念和决心，那么，企业领导者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。

    有必要说明的一点是，构建执行力文化不是一朝一夕的事情，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的血液之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。

    然而，令人遗憾的是，尽管国内许多企业领导者都已充分认识到执行力的重要性，并有意识的在企业内部强化执行力建设，但是，我们在咨询实践中发现，许多企业并没有把执行力建设“执行”的很彻底，更多的是停留在口号和纸面上。

    我们认为，这主要与企业领导者缺乏坚定的信念有关，在一些历史问题、两难选择和“救火”事件中最终放弃了对执行力原则的坚守而向现实妥协。这直接的後果就是使执行变成了一件可以妥协、可以放弃的事情。

    因此，企业领导者对执行的认知深度和执行力的信念的强度将决定执行力文化建设的有效性。

   绩效管理“是是非非”

    咨询过程中，经常会有一些经理人象我们谈到他们的一些困惑：“每天我都需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务当中去，以保证事务处理正确”、“感觉白天时间不够用”、“员工太胆小，以至于该做决策时不决策”、“员工们对他们的工作缺乏了解，特别是不明白为什么要完成这些工作”、“员工们应对谁做什么和应该对什么负责有异议”、“问题发现太晚以致无法阻止它扩大”、“工作质量低下”、“员工们重复犯同样的错误”等等。

    让我们从过细管理入手。经理们认为需要进行过细管理的一个重要原因，那就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。那么相信员工能理解你的要求，而不是事无巨细的介入，是不是更有意义？

    时间不够又是什么问题呢？当员工对他们应该干什么、如何干、为什么要干都不是很清楚时，必然会给经理增加很多工作。员工们可以决策的文件也都摆在经理的桌面上。如果员工对自己的工作没有足够的理解，以便他们能自己作出很好的决策的话，那么即使是很简单的问题经理也不得不插手。

    这里有一个共同的问题：不明确、缺乏共同理解和协调，从而造成更多的工作。

    员工没有提供经理需要的重要信息又是怎么回事呢？经理们需要在问题变大以前发现他们，以便防微杜渐，而不是时时充当救火队员。这里基本的问题是什么呢？是彼此对重要性次序的理解不一致。

    最后让我们来转到工作质量低下和重复犯错误的问题。如果我们无法帮助员工进步，很可能出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。如果我们不能分析出犯错误的原因，我们如何能阻止它发生呢？很明显，错误本身不能自行消除，需要管理者和员工共同努力去分析产生问题的原因并采取措施预防问题的发生。

    上面罗列的这些问题总结起来就是绩效管理的问题。尽管绩效管理不能解决所有问题，但它为解决问题提供了可能性。

    也许这时大家会问：什么时绩效管理呀？我们只知道绩效考核。

    绩效管理是什么？

    绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

    ※期望员工完成实质性的工作职责；

    ※员工的工作对公司实现目标的影响；

    ※以明确的条款说明：“工作完成的好”是什么意思；

    ※员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

    ※工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。

    绩效管理不是什么？

    许多人认为绩效评价就是绩效管理，认为绩效管理就是填表和交表。绩效评价只是绩效管理的一个环节，如果只作绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的就是失败。我们在管理绩效时必须将所有环节结合起来，绩效管理不是绩效考核。