美国《财富》杂志早在1995年对美1000家大公司所做的调查显示，几乎一半的企业改变了“命令—控制”型的企业体制，转向弹性化的内部组织结构，以利信息流通，决策迅速，运转效率提高。
这其中提及四大变革，如今依然适用：
（1）组织变革。
一是企业的组织变革一是要求企业管理层级简单化，二是规模的小型化、网络化，三是生产运作的柔性化（产品研究开发的柔性化、产品生产的柔性化、产品销售的柔性化），四是经营管理的人性化（管理决策的民主化、员工管理的人性化），五是组织运作模式的虚拟化。
（2）顾客市场驱动一切。
（3）管理创新。根据经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，企业及时调整和优化管理观念和管理方式的过程。彼得。德鲁克认为，经理是现代企业文化的创造者，是可与艺术家的图腾形象相媲美的文化英雄。管理强调随机应变、灵活机动、开拓创新，经营管理绝无定式。
（4）以人为本。人的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动将被推到了管理的中心地位。
另一方面，全球化使得大型跨国公司或跨国集团在全球范围内迅猛扩张，建立数量众多、规模庞大的分、子公司。这些公司枝藤的蔓延，导致的直接后果：首先，网络管理的形成。网络管理的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，开发新型的管理关系，它摒弃了以往母公司与分子公司间等级分明、各分子公司间界限分明的僵硬模式，将组织管理的范围向外延伸，供应商、客户、竞争者甚至连传媒机构都成为网络管理所需调动的对象。再者，跨国公司总部的出现。作为组织安排，总部的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资源流动更趋密集多向的国际化经营的需要、最大限度挖掘价值增值潜能、强化竞争力的结果。跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的约束、没有国内与国外的割裂。跨国公司己经成为国际经济交往中的“完全行为能力主体”，其个体利益有时甚至超过了国家整体利益。
但是这两个根本的变化，并没有体现在中国企业发展当中，如果说不确定性是今天企业生存的基本环境，那么我们就需要明确这个环境对于企业所提出的全新要求，而不是沿着惯有的思维方式去管理企业。
