出租车开进深圳市布吉镇上的一条小路，“沿着这里上去都是台湾人的工厂，原来这里的台湾工厂、香港工厂比现在要多，最近很多都走了，不干了。”司机告诉记者，路两旁散布着许多已经废弃的工厂，各种招租、转让的小广告贴满了厂房的围墙。
深圳的许多台商都是做出口生意，而基本上台企都带着“走正门”的观点进入大陆，面对汇率调整和《劳动合同法》的出台，他们受到了比国内民营企业更严峻的考验。然而记者在当地走访后了解，台湾企业是相对民企和港企外最“撑得住”的，工人也最愿意选择进台企工作。
“仿佛回到了1985年的台湾，”几位制造业台企的老板这样形容目前的状况，“现在办工厂与以前那种有钱老板就好当，有关系就可以拿到订单的方式不同了，要用心经营，忽略管理就容易被淘汰。”在深圳办了14年工厂的鸿名电业制品厂厂长陈勇雄说。
提到台湾企业很多人都会提到精细化管理，或许只有走进台企亲眼看看，才能知道到底精细到什么地步。
看工厂如何设置看板
“6月12日全体加班，月计划生产250台”，在美利达自行车的样车车间看板上这一行字用了比其他内容更重的笔迹。由于最近国际石油价格上涨，总经理曾进成告诉记者，他们的订单快接不过来了。
无论是生产自行车的美利达，还是为柯尼卡美能达做代工生产数码复印机的鸿名，在厂区内都有大大小小各式各样的看板，由于受到了日本企业的影响，丰田汽车的TPS（ToyotaProductsSystem）管理方式在台企中被广泛应用。
TPS事务局专员Angela已经在美利达工作了4年，她说：“这边(深圳)的台企已经形成了风气，他们都会采取TPS的管理方式，这是为了快速应对客户需求。”
而在TPS中很重要的一项内容就是可视化管理，台湾企业更是将其发挥到了淋漓尽致。
作为制造业企业员工的熟练操作是非常重要的，因此在美利达和鸿名的工厂中每个班组的工作区处都放着该班的员工技能培训看板：横轴为每位员工的名字，纵轴上则是各道工序的名称。用不同的图形标记代表该员工目前从事的岗位、可以胜任的其他岗位、待培训的岗位。
“我们生产的仪器工序比较复杂，就对员工进行多技能培训，要求员工懂得上下流程的内容，要求学习前后岗位，”鸿名负责生产的一位主任指着看板上一名员工的内容告诉记者，“我们希望每个人可以胜任三个工位，他目前只能胜任两个，那下面就写-1，这个月计划给他培训这一项。”
此外，美利达和鸿名的每个生产车间都有生产流程图，主要内容一般包括负责人的联系电话、整个流程的名称以及用时、上下衔接的生产部门。例如美利达的焊接车间用时共需35.5小时，流程包括备料(8.5小时)、焊接(2小时)、后端加工(25小时)，下一个衔接车间是“涂装课”。
机器轰鸣，工人繁忙地工作着，对于曾进成来说订单增加是好事，同时也在挑战着工厂应对凸增订单的能力。“流水线30秒就可以组装好一台车，但是之前大概需要3~5天的工序才能进入组装。”因此，如何缩短时间成为这段时间流程改善的重点。
多走两米，对于我们来说似乎无关紧要，但是对于焊接车间的阿健却很要命，原本他需要走5米去取材，经过流程改善、调整物品放置后，他只需走3米就可以了。节省了这两米他每天就可以多完成几个焊接。
在美利达工厂里参观时，记者抬头间发现吊在空中的液晶屏幕，上面实时显示了每2个小时流水线的生产情况：上、下线时间，单位时间内的计划产量，在鸿名则是用看板的形式来体现2小时的生产情况。
除了这几块必备的看板外，几乎每台设备上都贴有维护周期、维护项目以及负责人这样的内容；而每个作业岗位的作业名称、为什么要这么做、适用的范围以及注意事项等等。记者留意到，在工厂内也会有一些有关TPS的教育和有关知识的看板，上面用生动的漫画和图片表示出来，随机问了几名员工，即使是最基础层的员工也都知道TPS，并能大概解释出它的意思。看不良率如何被控制制造一台最复杂的复印机需要五六千个零部件，但是陈勇雄很自豪地告诉记者：“我们的作业不良率小于1%。”他认为，“再伟大的研发成果，不能投入量产就是没意义的，而投入量产后不能控制不良率，就会造成极大的浪费，提高成本，也不会产生利润。”
零件进入鸿名时就要分类摆放，然后经过检查，有问题的直接退给厂家，这是避免不良发生的第一关。
挑战作业不良的标语贴在鸿名每个楼层最显眼的位置，不仅如此，在厂区一处宽敞的楼道内有一块很大的宣传栏，上面是获得“第一届改善奥运会”奖项的各个班组的照片，以及改善前后的对照，例如某班组荣获优异奖，之前物品的摆放比较凌乱，由于许多零件很细小，相碰的时候就会产生不良，这个班组的改善办法是制作一个带格子的大盒，放不同的产品。
在捆包班，一个小伙子正在忙碌工作，在他工作的捆包间的门楣上挂着他的记录卡，上面写着他的“无作业不良记录保持了260天”，他的口号是：挑战自我，无作业不良。他保持的时间越久就会获得同事更多的尊重以及公司的奖励。据介绍，作业不良挑战卡是2007年4月开始实施的。
尽管不像鸿名那样把作业不良放在最重要的位置去关注，但是美利达的TPS改善计划中也会涉及有关不良率的内容。
记者参观时的一期改善进度报告中，当月的活动主题是前三角（自行车最重要的支撑三角）焊接平衡率提升，看板明确写清该活动2008年1月~7月推行，由“车二课”负责，提出这个选题的理由是：前三角管材二次配料浪费人力，平衡率为55.45%。选取这个课题的意义，提高前三角焊接平衡率、改善作业不良率，改善工作环境。目标则是：平衡率提升到65%，外观不良从50.55%降低到25%。
看老板如何事必躬亲
“A栋到C栋的过道里面有水啊，赶快打扫一下好不好？”像这样的电话在和记者一起参观的40分钟内，陈勇雄打了将近10个，分别是为了：扫干净由于装宣传栏而留下的灰、处理厂房的霉味、拉门需要更换了.......
他打电话的语气似乎并不像是上司责备下属，反而像是家长在支使自己的孩子，而对于这间工厂他也并不像个老板，更像是事必躬亲的管家。“办工厂不容易，点点滴滴都要照顾到啦。”已经管理了很多年工厂的陈勇雄告诉记者，无论在台湾还是在大陆，他看到的工厂起起落落太多了，大概正是由于这样，他才任何事都亲历亲为，而且发现问题就要马上找人来解决。
鸿名所执行的5S管理同样源于日本，是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，通过规范现场、物品，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。
或许说5S管理太过生硬，其实就是教会员工“不要拿洗澡房当成厕所”，陈勇雄早年来深圳的时候条件很艰苦，员工素质有限，“日常生活上都没有做到，怎么可能要求他们在工作上做到整洁呢？”陈勇雄觉得他事事费心地去教绝不是无用功。
鸿名所从事的精密仪器组装需要绝对洁净。所以他不光教会员工去何操作机械，还要告诉他们穿静电服（电子仪器生产需要穿戴的特殊工作服）时不要把头发露在外面、不要踩着鞋跟、雨伞滴水不可以乱放要放在指定的位置上等等。
鸿名的工厂里还有一面照片墙，就是教导新员工该如何穿着、如何操作。“最近的年轻人比较浮躁，都是独生子，所以管理起来比以前还要难了。这就要求管理人员多走、多看、多想、多做，看哪些地方还有改善的空间。”他是这么说的，也的确是这么做的。在参观中一块制作精美的看板吸引了记者，这是一个流程现场布局模拟图，上面标有五角星的是改善项目所在的地方，“应该加个现在所处的位置在哪里”。陈勇雄跟一名员工讲。之后他转而告诉记者“每次来工厂都要发现很多问题。”而比起记者曾经走访过的江浙、珠三角一带的民企来，鸿名几乎是最干净、物品摆放最整齐的一家工厂。
曾进成
年龄：46岁所在行业：制造业来大陆年份：1992年
现职：美利达自行车（中国）有限公司总经理
公司介绍：位于深圳，是台湾自行车业界中第一家股票上市公司——美利达工业股份有限公司在中国大陆全额投资的企业，公司始建于1991年，总投资约合人民币1.5亿，占地面积12万平方米，年产量可达180万台。
