例如，某高校一位很出色的副教授，职称晋升时没评上教授，于是请辞，学校照例挽留，挽留照例无效——这类事情我们已经司空见惯了。但是，如果你是人事主管或者学校领导，你是否就认为，这位副教授请辞的真正原因确实是没评上教授？如果你对这个原因深信不疑，那么你就很有可能出错。
诚然，该人请辞的直接原因是职称问题，但如果细究起来，事情往往不是这么简单。假如副教授确实优秀，那么，职称问题往往只是引发冲突的导火索。他请辞的真实原因，可能是觉得有人在有意无意排挤他，也可能是认为有人在暗地里给他下绊子，还可能是感到他的研究方向在该高校不被重视，等等，可能的原因各种各样。但是，他的这些想法无一例外都不好拿到桌面上讲。如果要给领导说请辞是因为有人排挤，领导会不会认为自己不善于同他人合作？猜疑有人下绊子，领导会不会认为自己小肚鸡肠？直陈这个研究方向在这里没有发展条件，更有可能使领导觉得你是不是过分高看自己？所以，他掂量再三，可能只给领导强调一条，而这一条在他自己心目中不一定重要，却是最能说服你的。其他理由虽然他自己认为重要，但是不好给你明说，尤其是那些有可能引起误解的理由，还是不说为妙。
中国人讲“听话听音”，就是强调要听出说话者背后的话和没说出的话。作为领导，部下同你谈话时，有两种情况：一种是诚心要和你交流，另一种是希望引起你的关注。面对这两种情况，谈话者的内容选择不同，前一种部下会选择他认为最重要的内容，后一种部下会选择最有可能引起你重视的内容。早在著名的霍桑实验时，梅奥小组就发现，工人思想上看重的，和管理当局思想上看重的往往大相径庭，而管理所依据的大量信息，都是来自于这些交谈。一旦信息出了偏差，就别指望产生好的管理效果。所以，领导在同部下谈话时，要尽可能从中捕捉真实的信息，而要捕捉真实的信息，又必须移情，从对方的立场上想一想。要不然，当部下赞美你本人时，你可能会产生某种我比“城北徐公”更漂亮的幻觉；当部下颂扬公司的业绩时，你可能也会产生某种虚无飘渺的自豪。一旦到了这种境地，对应的管理措施，就会同吃了摇头丸一样糟糕。
人们的思维，总是从自己已有的预设出发。多数情况下，这些预设来自经验积累，具有概率上的可靠性，但不要忘了，由于经历、职业以及知识、情感等等不同，这种预设往往有自己的偏好。就像开车的总是抱怨行人不遵守交通规则，而行人总是抱怨开车的横行霸道一样。如果一个领导人总是认为部下“应该”如何如何，那么，可以断定他没有移情考虑。管理活动中的许多事情，就失败在你认为“应该”而对方并不觉得“应该”的错位上。一个教授，总会觉得给学生出的考题太容易，“这么简单还不会？”而一个学生，总会觉得面临的问题太深奥，“怎么能如此刁难我们？”当管理者理直气壮地要求部下做“应该”的事时，最好打个颠倒想想，对方是不是也认为“应该”。
