“台湾电脑教父”眼中的华人商业未来：商业竞争的下一战是全球资源整合能力，而中国企业的下一个挑战在于文化。
自2004年底将自己一手创立的宏集团一分为三，并藉此退休，华人商界最富国际化经验，也最热衷分享得失心思的施振荣便淡出了镁光灯。
如果比起台湾新任首富郭台铭、因EeePC而成为全球焦点的施崇堂，或被誉为“盖茨的秘密武器”的HTC总经理周永明，今天的施振荣多少显得有些落寞。但人们很难否认的是，无论将代工生意做至极致的郭、依靠一款突破性产品广受关注的施，还是与全球业界领跑者紧密捆绑的周，他们今天所行走的道路，在过去的三十年间施振荣都曾走过。而且，即使已退居二线，施振荣仍紧密见证着华人企业国际化的最新征程：2005年，明基集团激进欧洲，接取西门子的移动业务，却只用了16个月就亏损逾8.4亿美元，最终黯然离场；2007年，宏集团又先后买下Packard Bell和Gateway两家欧美电脑公司，跃居全球电脑产业第三位。
新的角色下，一向长于感知未来的施振荣究竟看到了什么？这是2008年6月《环球企业家》对其进行访问的一个核心命题。未改初衷，施仍对打造全球品牌念念不忘，但今天的施更有耐心，对进退节奏更有把握。
下一战：全球资源整合
GE：我们看到现在有这样一种趋势：微软、谷歌、苹果这些全球顶级的科技公司，都在将精力从电脑转移至移动业务，或者说，通过软件能力来提升服务能力，这会不会带来一个行业的游戏规则改变，让联想和宏基这样纯粹的电脑公司在接下来遇到更大的挑战？
施振荣：美国人利用了全球化的资源，在微笑曲线的左右两边走，就抛弃了中间的制造环节。这个事情有两个结果。对于美国的好的一面是，服务的收入在整个经济体里面占三分之二，他们专注做服务，创造的价值比制造要高，同时也在提升竞争壁垒。美国这么做了，按照他们的游戏规则，我们想要淘汰他们是不可能的。但另一面是，目前美国企业的制造能力是比较弱的，制造对于人类的很多需求是一个基础，它毕竟还占三分之一的经济收入。那么，在这个领域我们想办法获得绝对的竞争力，并不断提升延展创新的能力，不断提升服务品牌行销的能力，美国公司的人才也会因为创新不够，而加入我们华人的团队。你看，现在PC产业的前五名里有三名是华人公司。别人进步时，我们只要跟的越来越紧，他们会的我们也会，我们会的他们不会，到那时就是我们的市场了。
GE：但也有另一种情况，就是一个行业出现安迪·格鲁夫说的“10倍速变化”。TCL在收购汤姆逊的电视业务时候，它的制造不错好，但它没有预测到电视业的竞争力从显像管变成了液晶和等离子。
施振荣：实际上都是可以预期的。重点不在预期，日本人为什么在最近的行业变化中输给美国人？就因为他反应慢。
GE：那么核心竞争力应该是对变化的反应能力？
施振荣：今天最重要的能力是整合全球资源的能力。第一个是自己要有独到的核心能力，第二个就是要借用他人的想法和能力。美国在这方面最厉害，制造靠中国，软件靠印度。日本人做事都要自己做，就会在巨变的时候跟不上。在国际上竞争，不能只靠自己的资源，可惜日本人不一定有这种开放的文化。形成观念在先，培养能力在后，最后建立一种新的核心能力。
GE：整合全球资源的能力是不是比在全球打品牌的能力更难培养？
施振荣：两个是一个东西。你要打造全球的品牌，打拼全球的市场，那么打品牌的人就必须是整合全球资源的人。整合资源的关键，是设立一个机制，让所有人分享利润。比如说苹果公司，人们都看到一款音乐播放器iPod ，可它整合了大量的资源：它自身的设计能力、韩国公司的芯片、台湾的制造企业、全球音乐公司的资源。最重要的是，它靠它的品牌建立一个新的生意模式：做音乐的人怕出唱片卖不出去，又怕放到网络上不付钱，所以苹果做网络音乐平台让音乐人有收入。薄利多销，成本降低，让利润不为零，才有新的生机出来。
GE：你认为制造仍然很重要，可现在中国制造也遇到了很多挑战，您怎么看这个问题？
施振荣：站在企业家的角度，这是成本提高了，但是从社会和谐发展的角度来看，工资的提高是经济追求的正常目标。我们发展经济的目标就是生活水平的提高，成本提高我们应该很高兴才对。应该说，成本上升这种情景是你要考虑到必然因素之一，你必须不停考虑下一步要如何建立新的回旋能力——所以我才提出“微笑曲线”这样一个概念。
制造业很多人都会做，但是随着竞争越来越激烈呢，你只会这个，价值会越来越低。可价值的提升谈何容易？这种能力的建立是文化的问题。制造比较简单，因为变数少，一旦发展创新，变数就多了。反过来你做营销服务的话，塑造文化更难了，你要服务的对象市场不同、文化不同、喜好不同，且在不断的变化，在这样的情况下你需要培养为他们创造价值的能力，难度超过技术创新。
这谈何容易？所以要让创新成为一种风气。我强调“不留一手”就是想让一个组织影响更多组织，一个产业影响更多产业。这需要两三代人来开创。做制造，十年的功夫就达到世界级水准，塑造创新文化要二三十年，而打造服务的品牌和文化要三五十年。
GE：其实像李耀等人都有一个夙愿，就是用一代人时间完成品牌的国际化，索尼也的确做到了这点。为什么它能做到？
施振荣：索尼的确在盛田昭夫那代人就完成了真正的国际化，但索尼在日本也是很独特的案例。首先，它的制造、品质和效率都在日本是决对领先。其次，它的技术、产品在美国、欧洲也都没有竞争对手，只有日本的竞争者。在这两个客观情况之下，本来那时索尼还是制造业的文化，但它第一个放弃代工，在全球做自主品牌，就走在了日本其他企业的前面。
GE：你说要成为制造方面全球顶级公司大概需要十年，研发创新方面需要二三十年，品牌服务方面大概需要三十年到五十年的时间来培养。但我们也看到，像谷歌这样的公司不到十年就成为了全球创新的典范。像这些公司我们究竟能不能学习呢？
施振荣：我要特别强调这就是品牌国际化的一种，有这样的文化就有这样的品牌。欧洲的国际化用了多少年？四百年。美国应该是二战后进行的国际化，因为他们人才济济，再加上美国得天独厚的巨大市场，本来就有鼓励创新、承担风险的价值观，就能够创造出新价值。中国的市场也非常大，也就具备鼓励创新的基础，但华人目前还欠缺国际化的人才。我们很多华人在美国做工程师，也有做CEO的，但华人在国际上营销的世界级专家并不多。比如说比尔·盖茨大学辍学创业，在美国这个环境里，他马上能召集很多经营微软这样一个组织的国际化人才。所以我们华人企业要发展国际化急不得，关键还是人才的培养。
GE：那有没有可能，华人世界出现一家苹果、谷歌一样的对技术或商业模式创造颠覆性价值的公司？
施振荣：如果是想在华人世界颠覆整个做法，把华人的公司变成像苹果这种创新模式，一定要去追求。当然，风险一定比机会大。但是做出来是否会像苹果那样在世界上领先呢？我不认为，因为老外不埋单。
我们要创新，但老外在心里想华人怎么可能创新呢？我就碰到过这个问题。当年我有很多创新的东西在美国是非主流，但现在证明是对的，只是因为和美国人的理念不同，就得不到他们的认同。像X Computer，现在的OLPC和它很像。但OLPC是麻省理工大学提的概念，美国人就认同。宏当年的Aspire是个例外，因为它的设计是美国的Frog Design，美国人认为这是他们自己的作品，全美国媒体都说它是对PC的重新定义。但当时我们国际化经营的能力不足，所以Aspire得到了大家的认同，宏进军美国还是失败了。所以我觉得，华人企业首先要建立国际化的能力。
GE：但2004年底您退休之际接受我们采访时说，对于华人企业来说国际品牌经营的关键是产品和商业模式的创新。这两个观点似乎矛盾？
施振荣：做品牌最重要的还是创新。技术、产品、经营、商业模式各种不同的创新，就是希望这个品牌被差异化。品牌是怎么出来的？靠不断的创新，不断的有效执行，创造给消费者的价值，累积到最后就是品牌。
什么时候我们有中国创新的品牌？我个人认为，华人要领先就要对全球的人类贡献比较大的价值，这需要不断通过创新来影响全人类的生活。如果华人在世界上拥有这样的品牌越来越多，华人的创新就会是主流，因为这种事情是有国际观的。
我们已经证明了我们的商品可以普及化。中国的东西已经全世界都是了，但都是挂了别人的品牌。品牌好的时候，没有人说这是华人的成就，不好的时候，就把“中国制造”提出来。但当我们华人的自主品牌出现在国际上呢，我们就会保护它们，不可能在世界各地破坏华人的形象。我们的目标应该是，未来世界上好的品牌和华人有关，对世界有贡献的公司和华人有关。其实我们现在也有贡献，只是这个贡献，是让生意人，政治家们知道，大众不是很清楚，这就是我们努力的目标。
GE：那么你觉得“龙梦成真”只能是二三十年之后了？
施振荣： “龙梦成真”需要二三十年，但这已经很快了。从宏1986年提出“龙梦成真”，站在宏的立场，以20年前定的目标来看已经实现梦想了，但那是少数人的梦，以全球华人的梦来看的话，今天大家有这个目标，三十年达成梦想是可能的，从历史的角度看，这已经很短了。这个事情在变好，比如华硕的EeePC大家埋单了。
再谈国际化
GE：你一再说起“国际化人才”，但这的确是个很难解决的问题。宏的CEO蒋凡可·兰奇是一个正面的例子，但你自己也承认收购德州仪器的欧洲笔记本业务时有这样一个人，属于运气很好。但李耀也和我们说过，并购西门子的移动业务之后，关键环节还是应该中国人来管控，西门子里很多外国人很难管理。这就很辩证了，遇到像兰奇这样的职业经理人我们的国际化能加速很多，如果没有，我们就失败了。
施振荣：还是我们先要有管理国际人才的能力。毕竟，公司是我们在主导，是我们在用他，所以不能第一天见面还不认识就把国际业务都交给他了。当年我们在欧洲有两批人马。一批是原来在宏的外国人，因为在公司里比较久了，对宏比较了解，所以他们的位置会比较好。另一批就是并购来的德州仪器的团队，这些人才在公司的位置就比较不主要。对我们很重要的，就是规划一个空间，让不太重要的德州仪器的团队依然可以发挥，兰奇就是在意大利得到充分的授权，且表现的很好，在当地获得市场第一名，最终他的团队证明比原来宏在欧洲的团队更好，才得到重用。在我退休的时候，需要进一步国际化，又因为大家互相很熟悉了，才会把兰奇变成CEO，这是渐进的。可以说这是一个运气，但也可以说是我们有效的把握这个机会：你也可能弄反了，不重用他们，重用以前欧洲的团队，或者重用他，但是没有提供他一个可以表现的环境。
GE：您个人管理外国经理人的心得主要是什么？
施振荣：在国际化过程中，不可避免要或者借助当地的人，因为我们要尊重当地的文化，所以我们要支持老外在当地做主导，然后我们华人在后面尽量援助。很多失败是因为磨合不够，两边的人互相冲突，最终互相没有信心——不管谁对谁错，绩效一定不好。信心和互信是慢慢建立的，这是需要时间的。
宏在美国，本来是华人当家，后来我们提升当地人做总经理，我们早就有重视本土化的这种价值观，但是落实的过程里有很多互信的基础没有建立，绩效就差了。后来，宏在欧洲，赖泰岳等人协助兰奇的团队慢慢融入我们的文化里面，一开始不完全一致，后来相互了解。我和王振堂在上面，变化都看得见，而且知道事情该怎么有效配合，这过程当然有妥协，我们和兰奇的想法不尽相同，在互相信任之后，做出了必要的调整。我老实讲，宏做到这步还算不错，算是亚洲企业国际化里比较快的，但还有很多事情需要了解和改善，信心还是要加强。兰奇要做总经理，一开始台湾很多人对他的信心就不足。因为双方观念不尽一样，有的想法、作法可能是对的，但兰奇可能会感到不习惯，他会认为中国人对他没有信心，这就需要很多的沟通，需要我们这些在上层的华人从中协调、平衡。
GE：也就是说，在国际化的过程中一定需要一个平衡的，不讲私利的领导者在中间，才能使国际化的扩张比较有效。
施振荣：最高领导者必须知道，要达成目标一定要团队合作。无论老中老外的团队，你的目标就是组成一个和谐的团队。在这个过程中你需要比较无私，你要让老外知道如果没有老中的配合，这仗打不好，对于老中也要安抚，达成共识。公司政治的问题都是一点点偏差，想法钻牛角尖最后产生不平衡，你身为主管，当然要疏通这个问题。同时，要让一个团队所有人都有成就感，都有利益。
GE：过去几年，一批华人企业国际化之后经历了阶段性的失败，像明基和TCL，不知道您看到这几家企业的命运变化之后，对华人企业国际化有没有新的想法？
施振荣：我想要从长计议。从另一个角度讲，宏能成功，也是失败经验的累计。像当初我们收购Counter Point和Altos都失败了，后来我们差一点收购西门子的PC，但最后我们还是放弃，一方面条件谈不拢，一方面检讨自己的能力不够。如果你不急，有从长计议的时间，国际化的机会、方法蛮多啊。比如宏这次并购Packard Bell，从2004年谈判到2006年，当时我和团队的共识很简单：时机不对，我们要先成长到一定程度。到了2007后半年，发现收购Packard Bell的机会还在，我们的能力也够了，才做收购。机会总是给有准备的人。
我一直有这种打“未知战”的能力。你要不断地在累积，每一次有新的挑战，不管是并购还是新的业务要推展，先评估胜算。更重要的是，一旦你被打败，能否撑得住，你要先有败的打算，一旦败了，能从中吸取经验，但是可以从头再来。
GE：哪些指标是你打“未知战”前一定会考虑的？
施振荣：两方面：财务和信心。财务是很重要的条件。但如果打一仗就把信心拖垮，就不敢再打仗了。信心来自过去的成绩，你做的越成功，人才越多，你的信心才越足。
GE：明基收购西门子的移动业务之前，您究竟认为它做好准备了吗？
施振荣：它的损失在我想象之外。不过老实说，从创业到现在，成功和失败都是我想象之外的，所以我们讲的步步为营是重要的。
GE：您在国际化的过程中也受到几次挫折，为什么您的信心没有受到很大的打击？
施振荣：一方面是财务还撑得住，另一方面，当初虽然我已经在美国丧失信心了，但在其他地方还有信心，可以继续再打。所以这次宏进军美国，我们就派以前奥地利的总经理过去负责，不求规模，只求不要亏本。要驾驭美国人非常不容易，他们有自己的想法，我们要坚持我们的要求，他们不一定听得进去。这次宏的欧洲团队有成功的案例，美国人只有听了。美国就这样建立一个成长而不亏损的团队，我们才有条件去并购Gateway。信心是丧失以后重新建立的。亚洲也还有两个例外：日本和韩国。韩国到现在还是没有信心，日本开始慢慢建立信心了，但我们一个最重要的文化就是打不死。
GE：你怎么看待联想到目前的成绩？它接下来挑战会是什么？
施振荣：联想能稳住，在国际化的挑战中已经是及格了。它的国际化主导权在于稳定的中国市场，但它国际化的核心任务是消化IBM的笔记本业务，让它有效的融入联想的组织。要掌握国际资源，不能说这是中国的公司，你听我的就好了，你要站在我们的立场看老外到底在想什么，推动他去理解我们的文化为什么这么做。所以最大的挑战就是不要太积极，过犹不及的话对自身的损失很大。
创新及未来的挑战
GE：你刚才提到，预测未来并不难，但显然这也并不容易，你是如何学习、思考未
来的？
施振荣：每次国际会议，我都是听的最认真的，看书也是，我看到很多信息，消化以后提出一些创意。早在1991年，美国就提出全球分工这样的一个大趋势，当时的提法是“没有电脑的电脑公司”和“没有半导体的半导体公司”。提出这个观点时只是一个现象，十年以后才变成全球分工和《世界是平的》。那你到底要后知后觉，还是注意到客观环境的变化？
我的方法是尽量去吸收，然后想出自己的道理。要做整合资源的人，不但要消化，而且要形成自己的一套理论，从各个角度来和别人探讨，让人们慢慢认同整个大趋势已经在发生。我一直想未来会是什么样，从现在到未来应该怎么做比较省力省时，比较能够达成目标……虽然这里面总是要耗精力、耗时间、耗资源，有很多的失败，但这就是一个学习过程。
GE：怎么让更多人有创新意识？
施振荣：重点是人们需要知道什么是有价值的。这是一个基础的信任的问题，就是你认为什么是对的。像我在宏，讲“不留一手”，讲相信“人性本善”，我个人相信之后，用行为表现，日积月累，形成公司的文化。同样，如果你的主管都是一心想要赚钱就不择手段，不用创新的方法，不用提升组织的执行力来达到创造企业价值的目的的话，这样一个组织文化就不会鼓励创新。靠窃取别人的成果来变成自己的就不是在鼓励创新嘛，如果你的主管认为这个很好，这个赚得快，这就是你的组织文化。
GE：在您看来，华人企业接下来比较大的挑战是什么？
施振荣：文化是一种挑战，思维是一种挑战，中央集权是一种挑战。
GE：看起来还是对企业的价值观和文化问题？
施振荣：对。我们可以看看日本，它的经济在十几年一直无法往前，全世界很多国家都在改革而日本相对的进度是最慢的，这关键就在文化，有太多文化、思维上的拉力让他往前走三步退两步，走得很慢。日本的品牌国际化已经成功，把很多产品打到全世界，但它的文化比较保守，讲英文的人少，到哪里都还是用日本自己的管理者，所以，早在1990年代初麦肯锡就有一个报告，说日本的制造业是90分，那么服务业60分勉强及格——因为制造是最“死”的东西，行销是做活的人，做制造的标准流程要彻底执行容易的很，但是做营销，每个市场有一个标准，业务人员在外面见客户，是不能靠一个标准答案的。
GE：那你有什么建议给华人企业家们？
施振荣：一定要抓住大陆富强的这个机会，好好建立企业国际级的能力和国际化的能力。
国际级的能力是说，市场在大陆没有问题，但是你所有的经营知识一定要达到国际一流的水准，不能靠人为的保护主义以及客观的保护主义。如果你只靠文化障碍，靠政府的补贴和政策上的优惠，就像打仗的时候地形的优势随着时间会消失，外国的品牌也会本土化，如果你没有建立国际级的经营管理的能力，你在国内的市场也会慢慢被侵蚀掉。就算你在国内做到最好，也要不断的提升经营能力，而且这个经营能力也是要达到国际级水准，就是把国际上最好的管理模式和华人特别的优势结合起来。
“国际本土化”的能力也有两方面，第一个是经营的能力，第二个是国际上的资金流动很快，你要有能力尽量去吸纳。如果要到国际上进行本土化，一定先要在国内训练各种人才。国际化人才要利用国内环境训练，这也就是为什么美国公司的国际化相对比较容易，因为他们市场竞争激烈，容易培养世界级的人才，第二个，它能够派到国外的人才也多。我想就用这两个方法慢慢的提升国际化管理的能力，要有舞台，小没有关系，必须要有舞台去累积经验。
