编者按：企业如何积极采取措施面对空前的更快、更广、更不确定的变革，在可见的未来取得更大的成功？本文旨在勾勒出“未来企业”的一些特征：渴求变革、让创新超出客户的想象、全球整合、颠覆性的业务创新、真诚而不仅仅是慷慨，帮助企业适应越来越快的商业环境变化。“知易行难”，“未来企业”不是空喊的口号，而是落实到企业行动中的战略、策略和可执行的行动方案。本刊将邀请专家、企业就此话题进行深入的研究和探讨，并通过系列报道的方式，将一些精彩的观点呈现给读者。
在过去的10年中我们的变化要大于再往前的90年的总和。
——荷兰皇家电信CEOAdj.Scheep bouwer
企业已经预见到巨头的变革正在迫近，但是他们对自己掌控变革的能力还有一些信心不足。在两年一度的IBM“全球CEO调查”发现中，2006年的数据显示，65%的CEO表示他们的企业在未来三年会面临重大或非常重大的变革，而到了2008年，这一比例增加到了83%；但是，2006年调查有8%的变革鸿沟，而2008年却上升到22%。即将到来的变革挑战对于企业而言可能是一道难越的坎，尽管成功掌控变革的企业数量略有增加，但获得有限成效、甚至没有成效变革企业的数量增加了60%。
瞬息万变的市场环境、难以满足的人才紧缺、日益复杂的宏观经济环境，周围的一切似乎都飞快地变化，让企业应接不暇。就像一位美国的CEO所说的那样：“我们在取得成功，只是速度慢了点。”企业还要应对一大堆的难题，而这些难题又会带来更大的风险和不确定性。
越来越快的商业环境变化步伐让企业疲于奔命，给企业提出了更为严峻的挑战，未来企业的领袖们发现自己身处一片“波涛汹涌的世界”。
面临更多的挑战
客户们越来越见多识广而又相互协作。消费者获得信息的渠道已今非昔比，而企业已不再是相关信息的绝对权威发布者。在最近一项零售业消费者千人调查中，有53%的调查对象表示他们使用互联网来比较产品的功能和价格，有25%的消费者在商店里直接通过自己的移动设备获取信息以进行比较。10%的消费者在购物过程中向朋友和家人发送文本消息以获取相关资讯或分享产品信息。
因特网拥有数十亿的用户，客户可以在全球范围内公布自己的期望并分享观点、公开评价企业的绩效。观点相似的客户可以组成社会网络，并对企业施加影响。在越来越多的行业中，客户的角色正从被动接受变为深入参与。“消费者”正转变为“生产者”，他们为同伴创造娱乐和广告内容。
利用廉价劳动力获利的全球化方式已经成为过去。随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便，企业看到了扩展其全球市场的巨大的商机——利用新的专业技术来源和打入新的市场。利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮，正被全球整合所取代。这意味着实施新的业务设计，以便在全球范围内促进更快、更广泛的合作，当新的商机出现时能够快速地进行重新配置。
传统业务模式面临虚拟化产品和服务的挑战。现在通过互联网，企业很容易找到商品稀缺、过剩和高度专业化的特定市场环境(通常称为虚拟“旧货市场”)，业务流程以及某些产品和服务正逐步虚拟化，新的交付渠道和电子分发方法正在颠覆传统的行业惯例。这些进步不仅仅在改变个别公司的运营方式，也打造了全新的行业。技术拓宽了业务模式创新的可能性，仅凭传统的产品和服务已经很难使企业独具特色，因此未来的企业们正在改变他们的业务模式。
企业社会责任(CSR)的客户期望越来越高。环境是一块很明显的“试金石”，气候变化已迫切要求全球的公民和企业采取行动，它使得公民和企业更广泛地关注于力所能及的各种环境和社会问题——从童工、再生利用到食品安全。客户始终关注社会问题，他们的关注现在更频繁地转为行动并影响购买决定。一位金融服务机构的CEO承认：“我们谈论得太多，而对于不断提高的企业社会责任的客户期望，却做得太少。”
是威胁更是机遇
最新发布的IBM“全球CEO调查”显示，CEO们力争迅速调整自己企业的市场定位，以便能抓住所看到的发展机遇。通过与他们探讨计划和挑战，得出以下几条值得关注的结论：
大多数企业都受到变革冲击，许多企业为跟上变革而不断努力。80%的CEO都认为巨大的变革正在迫近，然而预期的变革与掌控变革的能力之间存在巨大的差距，这道鸿沟较2006年的上一次“全球CEO调查”扩大了近三倍。
客户的要求越来越高，但CEO们并不认为这是威胁，而是能够使企业独具特色的契机。CEO需要花费更多的精力来吸引并留住日益富足、见多识广而且具有很强社群意识的客户，许多CEO将这些客户看作是企业别具一格的商机——这是调整产品定位和价格的契机，“客户知道得越多，期望越高，就越能彰显我们的与众不同。”
几乎所有的CEO都在调整企业的业务模式，2/3的CEO正在实施大规模的创新。超过40%的CEO正在改变企业运营模式，以提高其协作性。成功的创新可以增强经济后盾，而所处的行业地位又使他们能够进行大胆尝试，而这反过来又可以提高业绩。
许多CEO都在积极推动全球业务设计，深化改革业务能力并开展更广泛的合作。CEO们已不再局限于全球化的概念，各种规模的企业都在进行重新配置，以便能抓住全球整合的商机。“产品即使在当地也需要有国际品牌。我们的企业就是在全球整合的基础上建立地区性的产品。”宝马金融服务公司CEO这样认为。
财务业绩出众的企业的举措更为大刀阔斧。这些企业提前实施了更多变革，而且掌控变革的能力也更强。这些企业的业务设计更为全球化，合作更为广泛，业务模式创新的形式也更为彻底。
如何成为“未来企业”
此项调查还显现，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要，“未来企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
案例：华为在内部设立了管理创新部，由一个负责转型的高级副总裁负责。这个部门一直在关注并促使整个公司的转型，建立一套管理体系，确定它的策略，确定它的组织架构，同时又建立了如何管理企业转型的流程、IT工具以及相应的技术。华为的变革不是临时或反应性变革也不是由项目推动或更改产品服务组合、计划的变革，华为的变革是预期和主动变革。它真正建立了一套管理变革的体系。
“未来企业”不仅要分辨需要和需求，创建独特的产品、服务和体验，还需要明确消费者需要的东西，采取有效方法向新市场和日益富裕的消费者提供产品或服务，并能够精确地掌握进入市场的时机，通过早期采购的网络效应在市场上遥遥领先。
案例：淘宝利用Web2.0技术(如聊天软件)，已在其网络中形成了支持互动的交易文化。该平台降低了交易风险、建立了透明的定价系统、促进了买家之间的交流，并提供了可以满足多种客户需求的灵活的支付系统。促使开放式社区形成的另一个因素是买家可以奖励每个卖家信用积分。这一简单的方法在人们之间建立了信任纽带，超越了网络的局限，将素未谋面的人紧密地联系在一起。淘宝以客户为中心的创新策略——允许用户相互进行交流，已证实获得了巨大的成功。
“未来企业”应该在全球范围内寻找能使自身独具特色的专业技能、资源和资产，找到适当的能力远比找到最便宜的劳动力重要。根据自身特定的能力、行业和地域的组合，精心构建其全球整合和优化的业务设计。对于在企业内部应保持哪些能力，以及通过合作或收购获得哪些能力，企业都会有战略规划，这样，当企业进行收购时，它知道如何进行管理，以便能充分实现预期的效益。
案例：百丽集团系中国大陆著名的鞋业品牌连锁经营公司，过去开始是来料加工，通过自主加工，再到零售，打通了鞋的制造的价值链。目前为止，百丽约有7000多家店，而百丽在制造领域约有30%-40%通过外包来完成，50%产品按订单生产。百丽的“开放性成长”形成的价值网络打造了企业很强的竞争能力，百丽集团2007年完成上市后，有了这样的一个能力基础上，在半年时间内完成了三次大并购，很快百丽就整合了自己的企业，保持了企业的快速增长。
“未来企业”已超越了做好自身工作的境界，通过提高社会责任感使企业得到发展。了解CSR的期望，而不是靠自身的假想来臆断CSR对客户的意义。
“未来企业”是透明的，但并不张扬，它通过创新性的方式提供相关信息，例如包装上的代码使感兴趣的用户能在商店或在家中查阅细节——采购信息、潜在的环境影响和回收指示信息等。
“未来企业”通常从环保规划开始其CSR转变，通过这些努力，它学会如何在全体人类的问题上进行有效协作。
“未来企业”应该以不拘一格的方式，脱离条条框框进行思维。
未来企业的目标是通过“从白纸开始”式的思维来激发创新。它寻找多种方式，与本行业现状之外的人员和组织进行合作，以便开发新的模型。它能够像局外人一样质疑其业务模式的每一个假设，甘当其他行业的学生。因为它意识到游戏规则的变化会像野火一样燎原。它寻找正在革新其他市场领域的客户和技术趋势，并考虑如何将它们应用到自己的行业和业务模式中。
未来企业的特征
渴求变革。“未来的企业”应该能够快速成功地进行变革。这样的企业能够创造和引领变革趋势，而不只对变革做出反应。市场和行业的转变是甩开竞争对手的绝佳契机。
让创新超出客户的想象。“未来的企业”应该能够超越日益增加的客户期望。深层的协作关系使企业能借助创新，给客户带来惊喜，使客户和企业自身更加成功。
全球整合。“未来的企业”正在不断进行整合，以便能充分利用当今全球经济的优势。其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有此需求的任何地方。
颠覆性的业务创新。“未来的企业”对传统的业务模式发起根本性的挑战，彻底打破了原有的竞争机制。它关注价值主张的转变，它颠覆传统的交付方式，只要机会出现，它就彻底变革企业本身和整个行业。
真诚，而不仅仅是慷慨。“未来的企业”并不只是热心慈善且遵纪守法，它的所有行动和决策都反映出对社会的诚挚关怀。
