小蒋从2002年秋天开始搞烧烤，在郑州考察时发现生意好的烧烤店，在经营品种上已经突破了单纯的烤羊肉串，一家以做羊大梁骨为特色的小餐馆异常红火。小蒋把有关工艺摸到了手后回到家，以每年8000元的价格租下了两间位于十字路口的门脸房，做了个20平方米的大招牌。他把小老板作为目标顾客，印制了烧烤券，免费赠送。结果生意异常火爆。由于客人太多，12张小方桌不够用，又紧急订做了8张，每天的毛利润达到1200余元。此时，做大的欲望在小蒋心中膨胀。他看中了160多平方米的一处营业房，便以每年4万元的租金把它租下，又花了14万多元做了装修，使用气派的玻璃钢餐桌和真皮餐椅，伙计增加了10人。2004年10月重新开业后，头几天生意还比较好，半个月后客流便逐渐减少，进入12月份后只有4成的上座率。至于利润，因成本增高而几乎等于零。
坐堂医分析病例：
1.从症状的表面上分析。为什么扩大了规模会适得其反？仅就这个烧烤店而言，可以想到的直接原因，可能是在经营场地上欠考虑，比如就餐者的车辆无处放，可能是门前摆满了大排档，也可能是竞争对手有了变化，比如，别人也增加了羊大梁骨，也向一些小企业赠送了免费餐券，分流了客源。
可以看出的明显问题是，把烧烤弄到屋子里面，与人们吃烧烤的饮食习惯不协调。吃烧烤，要的就是在马路边闹闹哄哄的那个气氛，大排档的概念早已深入人心。比如在广东、海南，这几乎是人们的一种习俗，你改变了，人们就不接受。
2。企业“发病”有社会环境的因素。说到根本之处，创业者追求快速度、大规模是普遍心理。这与中国人的文化传统有关，更与已经成为权威的、主导的“做大做快”的创业理念有关。一些学者主张创业必须快，一般地讲快不足以震撼人心，要超速，要跳跃，要“像‘涡轮’一样飞起来”。经济学家经常教导创业者说：“新企业必须尽快赢利，否则就会死掉。”不得不说，这是个实实在在的陷阱，就好像对一只刚刚出壳的小鸡说：“你必须马上下蛋，否则就死掉”，对小鸡而言，下蛋是不可能的，只有死掉。
3。我曾在追求快中感受失败。1993年，一个项目从立项到形成规模生产能力仅仅用了3个月时间。正当我沉浸在骄傲的亢奋中，问题接踵而来，先是成品属易燃物铁路不给运，接着是产品质量问题，电话里一次次的传来大客户老总的狮吼雷鸣，是配方问题？还是原料问题？还是反应温度……不论是什么问题，装置要停下来，货要拉回来，而庞大的固定费用却要支付着，资金像漏水的缸，只出不进。结果可想而知。5年后，在一个新产品的开发中，我虽然特别注意了新娘出嫁前的精心雕琢、刻意修饰，但“快”心未泯，顶不住追求速度的潜在冲动，在市场开拓上试图一炮打响：两个月搞了7个办事处，从白山黑水到南海之滨，全然没想从近至远，集中优势，探索入市通道，取得局部经验。结果一年下来一败涂地。我一再感受到的实实在在的事实就是：“快必死！”
对症下药：
投资创业要按程序办是不能违背的规律，它产生于投资中的魂与根的基本观念，设定为寻根育根、模拟、运转三大阶段。对程序的无意识、缺失或颠倒，最普遍的表现是“快”：追求所谓的“超越”和“飞速”，于是，“超越”了规律，“飞速”地死掉了。为什么不能快，我在追究失败的深层根源中，悟到了这样几个道理。
1、断裂发展过程。“治大邦若烹小鲜”，老子这句话是对管理国家的比喻。要把小虾小鱼烹煮得好，不能用急火，只能用温火文火。这就是治理国家的适度渐进的原则。同样的道理：企业的成长同人一样，任何过程的跳跃与阶段的短缺都会导致脆弱生命的夭折，至少是埋下隐患。我们只能是朝着目标努力、积极地一件一件去做，任何急切焦躁都于事无补。只要我们把投资创业办企业理解成养孩子，纷乱的思维和忙碌的手脚就会有了头绪。企业的诞生、发育、成长，有其自身的自然的历史的过程，任何拔苗助长都会导致死亡。
2、打乱系统平衡。企业全部活动的结果是销售收入，这个结果是由若干个单元，在相互联系、相互制约中，在系统的平衡运动中产生的。快与慢只能是整个系统协调运动的结果，任何其中一部分的加快，不仅不能导致其他部分的自然跟进，相反会造成系统的混乱。比如管理制度是驾驭其他单元的操作软件，一套合理实用的管理制度决不是一朝一夕能够产生的。如果你套用一套制度，或组织个班子花几天搞出一套制度，而不是从你的企业的实际出发慢慢形成，那么，系统的混乱比你想像的还要快。
3、破坏生存基础。成功创业的愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来，想像中的市场期望值萦绕脑际，一个快的愿望就会产生。项目本身的可行与否存而不论，问题是，任何新的项目和新的领域都会有风险。风险通常来自两个方面：市场的不确定性，新的运作所必须的能力。前者会在前进中逐渐变得清晰，后者也会在摸索中逐渐获得。只有当冰山浮出水面，又有了可以把握的底数，方可最后下决心。这时胆子大一点，步子快一点是可以的，而在达到这一点的过程中，只能像老鼠出洞一样充满机警，像小脚女人一样小步渐进，像高明的战略家一样，首先考虑不要被敌人打败、吃掉。
4、失去掌控主动权。以营销计划为例，一个有规模的市场营销计划，在实施中会碰到许多不曾预料的事，甚至全盘推翻原来的计划的事也是常有的。如果在执行中走得过快，就会无法与系统协调，直接碰撞的是：财务预算和现金流量；生产系统对新市场特点的适应；现有工艺技术对市场细分的要求———进而牵动采购系统。这些都会直接动摇系统的平衡和稳定。如果在执行中走得过快，对预料不到的问题在应对和处理上没有回旋的余地，就会失去协调的时间和机会而陷入忙乱中，最终丧失掌控系统的主动权。
结论：
1.快是违背了创业内在规律；
2.肆意地快只会欲速则不达。
