本报记者 徐炜旋
2003年至2007年，海信的销售收入、利润分别由221亿元、3.07亿元增长到469亿元、11.84亿元，分别增长了112.22%、285.67%。在国家统计局“中国大企业集团竞争力500强”排名中，海信已经连续两年排名第一。
“海信的成功得益于始终坚持技术立企和稳健经营的战略。”海信集团董事长周厚健在接受本报记者采访时说。
产业加减法
目前，海信涉足的领域覆盖电视、空调、冰箱、洗衣机、地产、移动终端、智能交通、光通信及网络多媒体系统等。除地产外，几乎全在3C行业之内。其下属两家上市公司，分别为海信电器(600060.SH)和海信科龙(000921.SZ)。
周厚健表示：“相关多元化战略是海信稳健经营的具体表现，回顾海信的发展历史，海信在产业规划与发展方面既做过很多加法，也做过一些减法。”
据了解，迄今为止，海信做过的加法有商用空调、冰箱、智能交通和城市交通、宽带多媒体、IPTV等；而做过减法的有大酒店、计算机、音像等。
“无论是加法还是减法，海信的产业离不开一条主线，那就是代表高新技术前沿的3C(家电、通信和信息)。”周厚健指出。
他还表示，在过去20多年，海信没有贸然进入汽车、电工等很多同行企业重视的产业，避免了海信的一些同行因诱惑而进入，至今在痛苦中坚持、看不到发展希望的经营策略的失误。
周厚健还指出，海信明确划分了集团和子公司之间的投资权限，规定一定额度以上的固定资产投资必须进行可行性论证，避免固定资产投资失误，导致企业资金紧张。
创新资本运营
海信科龙2007年年报显示，海信科龙在2007年实现营业收入为88.52亿元，同比增加26.43%；实现净利润2.5亿元，同比增加494.57%，实现扭亏为盈。
负责“拯救”科龙的海信集团副总裁汤业国强调：“科龙已经被完全救活。”此时，距离海信介入科龙并购差不多过去3年。2005年9月，在克服重重阻力之后，海信与科龙签订了“代理销售协议”，以代理销售科龙产品的方式向科龙注入资金，开始了挽救科龙的行动。
但让海信没想到的是，这一救就是17个月，直到2007年1月科龙股权才最终实现过户。周厚健表示：“‘代理销售’是一个很容易理解的方式，但是，只有经历过那跌宕起伏的17个月的人，才能真正体会这一看上去非常简单的模式，为什么可以成为决定成败的关键。”
周厚健对此模式评价道：“这一看似简单的模式解决了并购中的一系列问题，最直接的效果就是注入资金启动生产，并能够保障资金安全，用海信的强大渠道打开通路，形成连续的产销循环，资金只要形成正常周转，供应商和银行的债务就有望转为良性负债。”
而实际上，“科龙模式”仅是海信集团资本运营创新的一例。周厚健指出，15年来，海信的资本运营越来越大，过程越来越复杂，但无论在哪一个历史阶段和何种市场环境下，我们的资本运营都创新了在当时极具典型意义的操作模式。
从1994年开始，其曾以“债权转股权”采用非公开市场的创新模式，盘活收购青州无线电变压器厂，后来，又“以品牌、管理、渠道、技术和少量货币资本激活存量资产”模式，并购淄博双喜、辽宁金凤、贵阳华日、北京雪花、南京伯乐等企业。
周厚健表示：“截至目前，海信所实施的大小10余起成功并购都大幅提升了海信的资本实力、市场空间和产销规模。”
而海信集团也还在继续寻求其它并购机会，汤业国表示：“每时每刻都有并购的可能，要看具体机会。”
对于并购成功的原因，汤业国指出：“这与海信并购时坚持的一个最基本的原则有密切关系：就是坚持并购企业与海信主业相关，而并不是简单的买来买去。”
国际化提速
在国内加快行业并购的同时，海信集团的国际化步伐明显也在加快。
目前，海信集团拥有南非、匈牙利、法国三个海外生产基地。同时，在阿尔及利亚、埃及也设有合作工厂。自2001年以来海外销售收入年均增幅近100%。
周厚健指出，在通过贸易形式开拓国际市场的同时，当海外市场的容量达到一定规模后，海信将转变普通贸易方式为境外加工贸易方式，以更好地融入当地市场，实现本土化经营。
除实现本土化经营之外，研发先行也是海信国际化的重要策略。周厚健表示：“只有拥有国际化的前瞻性研发机构，才能强化企业在行业技术与标准中的主导地位。”
2007年5月，海信位于荷兰埃因霍温的欧洲研发中心正式运转，成为继美国光纤通信公司、美国多媒体研发中心、南非研发中心后海信在海外设立的第四个研发中心。该中心是中国彩电企业在欧洲设立的首个独立研发中心，使得海信在欧洲实现了销售、生产和研发一体化的产业架构。
周厚健表示：“我们海外投资的最终目的是：把海外市场做深、做透，将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，实现海信的国际化管理，向跨国经营迈进，建设一个国际化的海信。”
