改革开放30年,正是格兰仕从一家羽绒厂成长为世界行业巨头的历程,也见证了它从世界工厂成长成为了创新旗舰。三十而立的格兰仕将目标指向了百年,借思想大解放的东风,这艘创新旗舰已经提速。
拐点中的果敢与魄力
时光倒流30年,1978年月,顺德桂洲镇的能人梁庆德在西溶河边一片荒无人烟的滩涂上,办起了桂洲羽绒厂,这一时间比十一届三中全会的召开早了1个多月。
1992年,梁庆德在日本第一次见到了神奇的家电———微波炉,尽管羽绒厂已经年产值高达上亿元,但胆大的梁庆德果断决定:放弃羽绒厂,转产微波炉。同时,企业改名为GALANZ,希腊语是“富丽堂皇”、“闪耀”的意思,也就是立志要创出一个闪耀全球的品牌。这是第一个拐点。
这是一家始终把命运掌握在自己手中的企业,从一家做羽绒制品的小加工厂到家电业巨头,格兰仕在几个关键拐点中显示出了不一般的果敢与魄力。
在引起东芝技术的基础上,格兰仕用了1年时间把销售网络搞好,并在业内率先降价,并一下子把微波炉的价格降到了合理区间。这种营销策略格兰仕微波炉由此一发不可收:1993年产量7万多台,第二年20万台,1995年就超过了100万台,成为了中国冠军。在这个过程中格兰仕经历了第二次拐点,即从一家不起眼的中国企业成为了世界微波炉之王。
“曲线救国”整合全球资源
“从创业伊始,格兰仕即拥有了‘自强不息’的朴素企业文化。”格兰仕常务副总裁俞尧昌说。
文化力在格兰仕成为“世界冠军”发挥了核心作用,只有不断挑战自我,否定自我才能在到达“天花板”之后亦能找到突破。
尽管在规模化方面高歌猛进,但人们对格兰仕的一点异议仍无法消解:出口纯粹“贴牌”。针对这两点异议,格兰仕是这样解释的,“贴牌”其实是格兰仕“曲线救国”的一个战略,是整合全球资源的一个步骤。
格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步,后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地,其中一个重要的渠道就是通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟,利用对方的品牌、网络销售格兰仕的产品,在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业形象。
以创新建立发展长效机制
整合了全球资源后的格兰仕将更多的精力自主创新上,通过技术创新建立企业发展的长效机制,而不是满足于简单的“世界工厂”。
格兰仕总裁梁昭贤认为,占领全球市场的惟一出路是掌控技术的高端领域,我们能从国外引进的,可能只是二流、甚至三流的技术,与其长期为引进二、三流的技术“埋单”,不如潜心打造属于自己的一流技术。
在这种思想的指导下,格兰仕加大了研发资金的投入,目前研发费用占总销售额的比重已经达到了5.6%。在中国历经波折正式加入世贸时,格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心,从100届广交会开始,格兰仕的核心技术开始出口。
在自主创新的支撑下,目前的格兰仕正在经历第三个拐点,即向成为一家“专业集成的多元化”而努力。
