首先，我们来看一下ZARA是如何将它的产业扩大到全球各个地区，又是如何将他们的货品进行各个地区的完善。
·快速的消费市场反馈以及丰富的产品设计来源
散布在全球64个国家近1000家ZARA门市，由店员收集最新的消费市场信息。总部依此决定哪些款式可以增产类似款，或者停产。店面接到店面任何顾客反映，也可以随时与市场经理联络。设计部门立即根据市场信息停主或改良款式。ZARA位于总部的300人设计中心，从来不举办时装秀，甚至因为经常变换服装款式，连衣服目录者没有。ZARA是市场导向、生产导向，因应市场变化随时设计产品。ZARA设计师不试图创造流行，但必须掌握流行，他们经常旅行世界各地，看展览了解市场流行动态，并立即将这些元素融入新设计之中。为了快速更新，ZARA一年推出2万多件新设计的服装，一天就会设计出70件新作品。
·高效的集成式生产模式与高速的物流配送系统
工厂工作人员收到设计师的原型裁片，在电脑上以最节省布料成本的方式排版。布料裁剪后，按服饰各部位的布片分袋包装，送往工厂生产。为追求速度，代工厂50％以上在西班牙总部附近区域，以及摩洛哥和葡萄牙。任何地方代工的产品最后都集中到总部，再统一配送出去。ZARA总部有世界最长的成衣地下轨道。工厂缝制完毕后，通过绵延十几公里的地下隧道里的自动轨道，将一批批成衣送回ZARA工厂，进行质验包装。ZARA工厂的工作人员负责整熨、质验，无误后贴上标签交由机器包装。包装好的服饰通过输送轨道自动分类，先送到代表各国市场的衣架上，再依据包装上的条码，由输送带分类到代表各门市的盛装盘中，物流中心1小时可以处理6万件衣服，最后装箱交由货车运输，ZARA位于总门的物流中心一周出货约260万件衣服。不管运到世界任何地方，ZARA的新衣服最慢48小时内一定抵达店面。到欧洲市场的产品，由送货车送货，只要离开欧洲市场，例如到美国、亚洲，为了赶上架速度，一律乘坐飞机。
·终端设置的“高开低走”以及“饥饿”疗法治下的市场节奏
从创立至今，ZARA从不做广告。不管到哪个城市，一定选在最繁华的大街上，与全世界最知名的品牌站在一起。虽然抢占时尚大街，ZARA却号称要做到“人人负担得起的时尚”其价位只有大品牌的1/10到1/5，却营造了奢华风。ZARA是一家流行服饰店，但家更换商品的速度却好像便利店。一周送货两次；一件衣服从设计到店面上架时间最长不超过14天。48小时内，任何一件服装微电子技术中以随快速物流系统运到世界各地的店面里。为了快速，一年前各式布料早已采购好，摆在设计中心附近的仓库里，设计师需要什么布料都可以立即调出。以“款多量少”的市场营销FromEMKT.com.cn方式，使得每一款服装在店面里的“保鲜”时间极短，每位消费者如同在超级市场购物一样，保留下来的也许是这个地区的最后一款ZARA服装。
使消费者与消费者在产品购买间进行竞争，使产品在市场中形成所谓的“卖方市场”。
·高度集成的生产体系及高资源配置的终端
ZARA生产重心50％以上放在西班牙总部附件。其他欧盟国家的生产占20％，亚洲生产不到三成。为什么ZARA敢于颠覆“out-sourcing”低成本外包模式，反而采取“near-sourcing”这种成本较高，但离西班牙较近的代工模式呢？ZARA考虑的不是成本多贵而是利润有多高！快速反应是他们的利润来源。在西班牙总部旁边就有11家工厂，外围两小时车程内代工厂无数，虽然西班牙工资比亚洲高，但“快最重要”。ZARA不管是销售增长率、利润率以及国际化速度者比GAP或H＆M高10％以上。有趣的是，ZARA的成功是采取垂直整合这种公认的“过去式”的模式。从采购、设计、生产、物流再到店面，ZARA大都自己包办，全部的店面都是自营，只有少数市场太小或者文化隔阂太大的市场，才找代理商。因为ZARA自认为最快速，他们认为只有自己来才最快，沟通最迅速。
通过以上的种种，我们可以看到：ZARA在终端所表现出的消费热点往往与其背后强大的资源管理与市场整合的能力息息相关。往往很多中国企业仅仅是看到了ZARA在市场中的营销点，而未能参透其隐含在企业内部的经营策略。因此，中国的服装企业在效仿之时还存在以下的距离。
1、产品研发体系的弱小与不完善影响市场终端表现。
产品的设计与研发需要确准的市场判断与商业经验。而对于中国现有的服装企业而言，无论在内部的人力资源管理、培训、提升的过程还有待问题解决，而且更多的在于中国现有的设计力量还很缺乏。现时服装设计及款式研发的主体还是集中于西方的时尚观念与时尚消费潮流，因此在文化、传统、学识及相关环境营造方面都存着天然的差距。这种差距的出现不是依靠某一个人或某一个团体能够解决的，它需要一定的经济实力及整体社会的提升而逐步完成。
对于中国的消费市场而言，随着各个经济体的差异形发展，体现出来的即是不同终端的消费表现。对于某一个大众形消费品牌而言，这种差异的经济体决定了企业更多提以市场为导向，不可能依据企业或个人对时尚的理解而设置新的商业法则。这同样也导致了终端商业环境的不确定性，使企业在日常的营运过程中，更多的精力与财力放置于生产与营销之中，对于设计研发则更多以保守的方法行之。
2、生产集成体系的塑造过于占有企业资源，松散结构致使反应链拖延。
中国现有的服装企业大部分以营销型企业（或称之为贸易型企业）。企业对于上游的供应商、生产商无过多的决策及把握能力。只能够通过合作的形式进行各类产品的供应与生产。因此，在不同利益的推动下，各个供应链企业更多以自身利益最大化为准则，在生产周期、保管时间、利益结算、研发试行等方面都会根据自己的要求进行工作，这也就导致了在整体供应环节的串联效应：其中一环的缺失或延误均会导致后续时间与工作调整。这也是为什么ZARA即使投入过多的资金自建生产体系的一个原由。
那么对于生产型品牌企业而言，在生产制造这个环节比营销型企业具有更多的灵活性与可控性。但其难以把握的则是另一个问题，不同类型的品牌产品对于自有企业的生产能力、生产工人及货品管理提出了最大的疑问：对于全系列的服装产品而言是否有能力自我生产？那么它将会需要投入多少资金进行厂房及设备的引进。
生产制造工人能否对于“款多量少”的服装产品进行调整？制造工艺的随时调整与转型要求工人的技能更加丰富、更加具体……等等问题都是在考验企业负责人。
3、终端设置的科学性、高成本投入性及现有中国市场的不确定性使品牌企业很难维持。
以ZARA的经验表明，终端消费者对于国际品牌及更加富有变化性与现时时尚性的产品更加喜爱，消费群体的层次划分决定了消费群体在购买服装产品时的功能要求。因此，对于现有中国服装品牌企业还无法对应消费群体制订相应的、有效的营销策略，更多的是以消费导向为依托，追逐市场的变化而进行自我调整。所以，在品牌终端我们也可以看到这样的结果。
快速消费服装产品的营销，需要过高要求的店面形象及市场定位，这也是形成终端高投入的一个原因。在这样一个原因之下势必要求我们的品牌管理经验以及终端操作方法更为成熟，甚至在进行店铺的区域设置之时也同样需要慎密的衡量。是否能够满足现有市场消费者的需要？是否能够快速将现有产品在一定时间内进行消化？是否能够解决货品在消费过程中的转移与流动？是否能够使更多的终端能够在这些操作方法上保持一致？因此，对于中国现有服装品牌的代理经销方式，如上所述的问题很难解决，这也是为何ZARA之流宁可高投入进行自营而不愿进行代销的重要原因。
